Uma parte significativa dos profissionais que trabalham na área de saúde e segurança ocupacional na Türkiye traz um objetivo bem-intencionado quando começa na profissão: construir ordem na empresa. Gerir riscos sistematicamente, reduzir acidentes, tornar o comportamento seguro permanente no terreno e tornar a SST parte da cultura corporativa. Este objetivo está correto; porque o verdadeiro significado da SST é isto. No entanto, quase todo especialista que trabalha no terreno alguns anos formula a mesma frase de diferentes formas: "Aqui não conseguimos construir um sistema."

Esta frase não descreve falta de conhecimento dos especialistas. Uma parte significativa dos especialistas na Türkiye é tecnicamente proficiente; conhece a legislação, analisa corretamente os riscos, lê o terreno, vê o perigo. A razão pela qual não consegue construir um sistema é frequentemente não o conhecimento, mas um problema de estrutura. Ou seja, o profissional de SST carece da autoridade, tempo, apoio organizacional e mecanismo de acompanhamento necessários para construir um sistema. Na prática da Türkiye, o especialista frequentemente torna-se não "a pessoa que constrói o sistema"; mas a pessoa que "prepara o documento", "organiza a auditoria", "escreve o relatório quando há acidente".

Este artigo analisa por que os profissionais de SST na Türkiye não conseguem construir um sistema; as realidades de gestão, cultura e organização por trás disto; o efeito do modelo SESST e como a solução passa por uma arquitetura de controlo.

Construir um sistema é um trabalho que requer continuidade. E continuidade requer quatro coisas: autoridade, tempo, apropriação e acompanhamento. A razão fundamental pela qual os profissionais de SST na Türkiye não conseguem construir um sistema é que estes quatro elementos não são fornecidos ao mesmo tempo.

Comecemos pela autoridade. Em muitas empresas na Türkiye, o especialista de SST é visto como autoridade técnica mas não como autoridade administrativa. Ou seja, o especialista pode "dizer o que é certo" mas não está em posição de "fazer fazer o que é certo". Esta situação é vivida muito claramente no terreno. O especialista identifica a não conformidade, escreve no relatório, até avisa várias vezes. Mas se a pressão de produção é pesada, se a unidade de manutenção está ocupada, se as relações com subcontratados são dispersas; o especialista tem dificuldade em garantir que as ações que propõe sejam encerradas. Porque encerrar ações requer decisões que afetam a ordem de produção numa empresa. O especialista não tem autoridade para tomar estas decisões. Portanto, o especialista torna-se a pessoa que mantém o relatório do ambiente onde o sistema não pode ser construído, em vez de construir um sistema.

A segunda questão é o tempo. O maior problema dos especialistas que trabalham no modelo SESST na Türkiye é o número de empresas servidas. Muitos especialistas no terreno são obrigados a ir a diferentes empresas no mesmo dia. Este ritmo torna impossível construir um sistema. Porque construir um sistema não é "escrever um relatório por mês". Construir um sistema é verificar o encerramento de identificações anteriores, analisar riscos repetidos, monitorizar mudança de comportamento e levar dados a decisões de gestão. Nenhum destes processos pode ser construído com visitas curtas. Na Türkiye, o modelo SESST frequentemente transforma o especialista num "produtor de relatórios". Isto não é culpa pessoal destes especialistas; é o limite do modelo.

A terceira questão é a apropriação. Na Türkiye, como muitas empresas externalizam a SST, a apropriação interna enfraquece. A empresa pensa: "O especialista vem, ele acompanha." No entanto, o especialista pode acompanhar mas é a empresa que implementa. Quando não há apropriação interna na empresa, o especialista fica sozinho. Transmite os seus avisos mas não há resposta.

Neste ponto, o especialista não quer entrar em conflito com o empregador. Porque fatores como preocupações de subsistência, necessidade de proteger o emprego, equilíbrio de poder no setor entram em jogo. Os profissionais de SST na Türkiye frequentemente sabem muito bem que se forem rotulados como "especialista que pressiona demasiado" podem perder o emprego. Esta situação é mais visível especialmente no modelo de outsource. Num clima assim, o sistema não pode ser construído; porque o sistema produz disciplina, não conflito, mas a disciplina também não pode ser construída sem apoio da gestão.

O quarto elemento é o mecanismo de acompanhamento. Este é o ponto mais crítico. Em muitas empresas na Türkiye, o verdadeiro problema da SST não é "identificação", mas "encerramento". As não conformidades são identificadas corretamente. São até identificadas repetidamente todos os meses. Mas não são encerradas. O especialista sabe isto, escreve novamente no relatório. Após algum tempo, o valor do relatório diminui. Porque o relatório repete-se. O relatório que se repete produz na empresa a sensação de "de qualquer forma, a mesma coisa é escrita todos os meses". Este sentimento é o momento em que o sistema morre. Porque o sistema de SST reduz repetições; a estrutura que aumenta repetições não é um sistema.

Na falta de mecanismo de acompanhamento, o especialista enfrenta duas opções: ou escreve continuamente a mesma não conformidade e "protege-se no papel" ou "suaviza" a escrita e preserva a relação com a organização. Na Türkiye, muitos especialistas ficam presos neste dilema. Este dilema é uma das razões mais importantes pelas quais a SST permanece no papel. O especialista quer construir um sistema mas as partes reais do sistema — decisão, investimento, disciplina — não estão nas mãos do especialista.

Na Türkiye, os profissionais de SST frequentemente não conseguem construir um sistema; porque a autoridade, tempo, apropriação e mecanismo de acompanhamento necessários para construir um sistema não existem ao mesmo tempo. O especialista tem conhecimento mas não é decisor. Vai ao terreno mas não consegue garantir continuidade. Avisa mas o seu poder de sanção é limitado. Identifica mas não consegue garantir o encerramento sozinho. Por isso, o profissional de SST pode transformar-se na pessoa que "mantém o relatório da falta de sistema" em vez de construir um sistema no terreno.

A forma de quebrar este ciclo é retirar a SST do esforço individual e transportá-la para a arquitetura de controlo corporativa. Ligar riscos a ações, clarificar responsabilidades, verificar o encerramento, analisar repetições e a gestão tomar decisões de acordo com estes dados; esta é a base do sistema.

O EGEROBOT ISG-SIS® proporciona verdadeiro poder ao profissional de SST neste ponto. Transforma as identificações do especialista no terreno em ações rastreáveis, torna visível a cadeia de responsabilidades, leva os atrasos ao ecrã de gestão e apresenta os riscos repetidos como tendência. Assim, o especialista torna-se a pessoa que "opera o sistema", não apenas "a pessoa que escreve". Tornar a SST sustentável na Türkiye é possível não deixando os especialistas sozinhos.