Einer der kritischsten Bruchpunkte der Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutz (AGS)-Praktiken in der Türkiye ist, wie AGS in Unternehmen positioniert wird. In einigen Unternehmen wird AGS als Managementsystem behandelt; es wird als Struktur gesehen, die Risiken vor Ort reduziert, Verhalten transformiert und die Unternehmenskontrollkapazität erhöht. In anderen Unternehmen wird AGS mit dem Ansatz "die Akte soll fertig sein" betrieben. Das heißt, die Existenz von AGS wird nicht durch das Sicherheitsniveau vor Ort gemessen; sondern durch die beim Audit vorzulegenden Dokumente.

Dieser zweite Ansatz ist in der Türkiye ziemlich verbreitet. Denn die Auditkultur macht das Dokument sichtbar, während sie die Messung der Transformation vor Ort erschwert. Daher wird für viele Unternehmen die Antwort auf die Frage "Gibt es AGS?" zur Frage "Gibt es eine Akte?". Risikobewertung, Schulungsformular, Übungsbericht, Ausschussprotokoll, Anweisungen... All diese Dokumente sind aus regulatorischer Sicht natürlich erforderlich. Aber die Existenz von Dokumenten allein bedeutet nicht, dass das System funktioniert. Das eigentliche Ziel von AGS ist nicht, Papier zu produzieren; es ist, Risiken zu managen. Wenn kein Risikomanagement durchgeführt wird, steht man nach einer Weile vor der Realität "es gibt Dokumente, aber es gibt Unfälle".

Dieser Artikel analysiert mit der Feldrealität, warum die Wahrnehmung von AGS als "Dokument" in der Türkiye so verbreitet ist, wie diese Wahrnehmung dem Unternehmen schadet und warum Unternehmen, die Dokumente mit einem System vervollständigen, stärker werden.

AGS als Dokument zu sehen, entsteht oft nicht aus böser Absicht. Ein großer Teil der Unternehmen in der Türkiye versucht, inmitten von intensivem Wettbewerb und Kostendruck zu überleben. Inmitten von Produktionszielen, Termindruck, Personalfluktuation, Subunternehmerbeziehungen, Wartungsverzögerungen und täglichem operativen Trubel wird AGS als "eine Pflicht, die erledigt werden muss" positioniert. Bei allem, was als Pflicht angesehen wird, entsteht ein natürlicher Reflex: das Minimum tun.

Das Minimum zu tun ist aus regulatorischer Sicht auf den ersten Blick durch Dokumentenproduktion möglich. Denn ein Dokument ist eine konkrete und leicht überprüfbare Ausgabe. Die Risikobewertung wird vorbereitet, Schulungsunterschriften werden eingeholt, die Übung wird durchgeführt und berichtet. Diese Prozesse erscheinen in der Akte ordentlich. Da das Audit oft auch über Dokumente läuft, erlebt das Unternehmen folgendes Gefühl: "Es gibt keine Probleme, also sind wir gut." Dies ist jedoch die gefährlichste Illusion von AGS.

Den Schaden dieses Ansatzes sehen wir vor Ort sehr deutlich. Denn das Ziel von AGS ist nicht, Dokumente zu vervollständigen, sondern Risiken vor Ort zu reduzieren. Eine AGS-Struktur, die Risiken vor Ort nicht reduziert, schwächt im Laufe der Zeit die "Unternehmenskontrollkapazität" des Unternehmens. Das Unternehmen kennt Risiken, kann sie aber nicht managen. Abweichungen kommen in den Bericht, werden aber nicht geschlossen. Dieselben Mängel wiederholen sich. Diese Wiederholungen werden nach einer Weile normal. Normalisiertes Risiko wächst auch.

Wenn ein Unfall passiert, bietet die Existenz von Dokumenten dem Unternehmen keinen echten Schutz. Denn die Bewertungsmechanismen schauen auf die tatsächliche Situation: War das Risiko bekannt, wurden Maßnahmen ergriffen, wurde der Abschluss verfolgt, wiederholte es sich? Dieses Problem wird in der Türkiye besonders bei ausgelagerten AGS-Diensten sichtbarer. Ein Teil der Unternehmen, die FAGS-Dienste nutzen, sieht AGS als "Sache des FAGS". Der Experte kommt, schreibt einen Bericht, bereitet die Dokumente vor. Das Unternehmen denkt dann, der Prozess sei abgeschlossen.

Ein weiteres Problem des dokumentenorientierten AGS ist, dass es die Verhaltenskultur im Unternehmen nicht transformiert. Schulung wird gegeben, Unterschrift wird eingeholt. Aber Verhaltensänderung wird nicht verfolgt. Das Herz von AGS ist jedoch das Verhalten. Nutzung persönlicher Schutzausrüstung, Gewohnheit des Maschinenschutzes, Lockout-Tagout-Disziplin, Reflex beim Arbeiten in der Höhe, Subunternehmerkontrolle... Diese ändern sich nicht durch Dokumente, sondern durch das System. Wenn kein System aufgebaut wird, schwankt das Mitarbeiterverhalten als "gut am Audittag, locker nach dem Audit".

Ein Grund, warum AGS in der Türkiye auf Dokumente beschränkt ist, ist auch die falsche Definition des "Erfolgskriteriums". In vielen Unternehmen wird der Erfolg von AGS anhand von "keine Strafe beim Audit bekommen" gemessen. Dieses Kriterium bietet kurzfristigen Komfort. Aber es produziert keine langfristige Sicherheit. Das echte Erfolgskriterium ist: Nehmen wiederkehrende Risiken ab, werden Aktionen geschlossen, nehmen Unfälle ab?

"Dokument" ist natürlich notwendig, aber nicht ausreichend. Das Dokument ist der Beweis des Systems; nicht das System selbst. Dokumente gewinnen mit dem System an Bedeutung. Die Risikobewertung ist wertvoll, wenn Aktionen geschlossen werden. Die Schulung ist wertvoll, wenn sie das Verhalten vor Ort ändert. Die Übung ist wertvoll, wenn sie Krisenreflexe bildet. Ausschussprotokolle sind wertvoll, wenn die Umsetzung von Entscheidungen verfolgt wird.

Gute Unternehmen in der Türkiye kennen diese Unterscheidung klar. Sie sehen das Dokument als "was sein sollte"; ihr Hauptfokus liegt auf dem Kontrollmechanismus. Denn der Kontrollmechanismus verwandelt AGS in das Managementsystem des Unternehmens. Wenn es ein Managementsystem gibt, wird AGS nicht zu einer Last, die das Wachstum des Unternehmens behindert; es wird zu einem Werkzeug, das seine Nachhaltigkeit stärkt.

EGEROBOT ISG-SIS® bietet die Infrastruktur für diese Transformation. Wichtiger als die Automatisierung von Dokumenten ist der Aufbau des Kontrollsystems hinter den Dokumenten. Es verwandelt den FAGS-Dienst in ein Unternehmensgedächtnis, stellt sicher, dass Aktionen vor Ort geschlossen werden, zwingt das Management zu datengesteuerten Entscheidungen.