Es gibt eine Realität, die jeder, der im Bereich Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz in der Türkiye arbeitet, sehr früh lernt: Es gibt eine unsichtbare Mauer, die Papier und Feld trennt. In den Akten ist alles vollständig; es gibt Risikobewertungen, es gibt Schulungsaufzeichnungen, es gibt Notfallpläne, es gibt Anweisungen, es gibt Ausschussprotokolle, es gibt Formulare. Aber wenn man ins Feld geht, trifft man auf eine andere Realität: dieselben Abweichungen wiederholen sich, dieselben Risiken bestehen fort, dieselben Aktionen werden nicht abgeschlossen, dieselben Verhaltensweisen ändern sich nicht. Der Unterschied zwischen diesen beiden Realitäten ist der klarste Indikator dafür, warum AGS in der Türkiye "auf dem Papier" läuft.

Diese Situation wird oft als "die Regulierung ist schwer" erklärt. Das Problem ist jedoch nicht die Schwere der Regulierung; es ist, wie die Regulierung im Unternehmen wahrgenommen wird. AGS wird in vielen Unternehmen als sekundäre Last neben Produktion und Betrieb positioniert. Diese Positionierung macht AGS von einem Bereich des Systemaufbaus zu einem Bereich der "Pflichterfüllung". Wenn die Pflicht erfüllt ist, ist das Ziel nicht mehr, Risiken zu reduzieren, sondern die Akte zu vervollständigen. So wird AGS auf dem Papier perfekt; aber vor Ort fragil.

Dieser Artikel analysiert, warum AGS in der Türkiye auf dem Papier bleibt, nicht nur mit allgemeinen Definitionen; sondern durch vor Ort erlebte Gewohnheiten, Unternehmenskultur, das FAGS-Modell, Auditpsychologie und die echten Dynamiken des Arbeitslebens. Denn dass AGS auf dem Papier bleibt, ist kein technisches Problem; es ist ein Managementproblem.

Der erste Grund, warum AGS auf dem Papier bleibt, ist, dass AGS als "Mittel" statt als "Zweck" gesehen wird. Viele Unternehmen in der Türkiye setzen AGS nicht auf denselben Tisch mit Produktionszielen. AGS wird nicht wie ein Produktionsparameter behandelt. So ändert sich auch das Erfolgskriterium von AGS. Erfolg wird nicht, Unfälle zu reduzieren; es wird, beim Audit keine Probleme zu haben, das Dokument zu vervollständigen und das "Bild" zu bewahren. Dieser Ansatz widerspricht der Natur von AGS. Denn der Test von AGS findet nicht beim Audit statt, sondern am gewöhnlichen Tag vor Ort.

Der zweite große Faktor, der AGS-Praktiken in der Türkiye auf dem Papier hält, ist "Auditfokussierung". Wenn ein Audit naht, wird das Unternehmen aktiv, Dokumente werden zusammengetragen, Mängel werden vorübergehend behoben. Wenn das Audit vorbei ist, beginnt die Entspannung. Diese Schwankung ist ein Zeichen dafür, dass ein System nicht funktioniert. Denn ein System schwankt nicht. Ein System ist kontinuierlich. In vielen Unternehmen in der Türkiye schwankt AGS jedoch. Diese Schwankung vergrößert die Dokumente und verkleinert das Feld.

Der dritte Grund ist, dass die echte Eigenverantwortung von AGS im Unternehmen unklar ist. Auf dem Papier gibt es Eigenverantwortung: ein Verantwortlicher wird benannt, ein Experte wird beauftragt, ein Arzt kommt. Aber die echte Eigenverantwortung vor Ort liegt im Entscheidungsmechanismus. Maßnahmen bei AGS zu ergreifen erfordert oft Budget, Planung und Produktionsordnung. Wenn ein Maschinenschutz angebracht werden soll, kann die Produktion stehen bleiben. Wenn ein Wartungsplan erstellt werden soll, kann sich die Schichtordnung ändern. Wenn der chemische Lagerstandard geändert werden soll, kann der Logistikprozess betroffen sein. Diese beginnen mit dem Expertenbericht, enden aber mit der Managemententscheidung. Wenn die Managemententscheidung nicht kommt, bleibt der Bericht auf dem Papier. In der Türkiye wachsen daher AGS-Akten, aber Risiken vor Ort werden nicht kleiner.

Der vierte Grund sind die praktischen Grenzen des FAGS-Modells. Das Outsourcing-Servicemodell hat AGS in der Türkiye verbreitet. Aber dasselbe Modell hat in einigen Unternehmen auch dazu geführt, dass AGS aufhört, "Sache des Unternehmens" zu sein. Das Unternehmen begann, AGS wie einen extern bezogenen Service zu sehen. Diese Perspektive erzeugt natürlich dies: "Der Experte kommt, schreibt einen Bericht, okay." Aber einen Bericht zu schreiben ist der Anfang von AGS. Die Fortsetzung ist der Abschluss von Aktionen. Wenn der FAGS-Bericht nicht zum Aktionsabschluss wird, bleibt der Prozess auf dem Papier.

Der fünfte Grund ist das Produktionstempo, die dominanteste Realität des Arbeitslebens in der Türkiye. Produktionsziele haben oft Vorrang vor AGS. Dies liegt nicht nur an der Haltung des Chefs; es liegt auch am Marktdruck. Die Bestellung muss erfüllt werden, es gibt Termine, es gibt Kundendruck, es gibt Wettbewerb. In diesem Umfeld wird AGS mit "jetzt nicht" aufgeschoben. Aufgeschobene Risiken sammeln sich an. Die Aufzeichnung angesammelter Risiken wird geführt, aber die Vorsichtsmaßnahme wird nicht ergriffen. Da Aufzeichnungen geführt werden, denkt das Unternehmen auch "wir machen AGS". Dies ist das typischste Beispiel für AGS auf dem Papier: es gibt eine Aufzeichnung, es gibt keine Kontrolle.

Der sechste Grund ist das schwache Management der Verhaltensdimension von AGS. Viele Unternehmen in der Türkiye geben Schulungen, holen Unterschriften ein, legen sie in die Akte. Aber Verhaltensänderung wird nicht verfolgt. Schulung wird nicht Teil eines Systems; sie wird zu einer Formalität. Der Arbeitnehmer vor Ort handelt unter echtem Produktionsdruck. Der Abteilungsleiter sagt "sei schnell". Der Vorarbeiter sagt "so machen wir das". Der Subunternehmer sagt "die Arbeit muss fertig werden". In diesem Umfeld wird AGS-Verhalten nicht dauerhaft. Verhalten, das nicht dauerhaft wird, bleibt auf dem Papier.

Der siebte Grund ist das Fehlen eines Nachverfolgungsmechanismus. Das echte Problem von AGS in der Türkiye ist nicht "Erkennung", sondern "Abschluss". Abweichungen werden erkannt. Sie werden wiederholt erkannt. Aber sie werden nicht geschlossen. Dieselben Abweichungen wiederholen sich in jedem Bericht. Diese Wiederholung zeigt, dass das System nicht funktioniert. Die Aufzeichnung auf dem Papier nimmt zu, aber da das Risiko vor Ort nicht abnimmt, gibt es keine echte Verbesserung. Das Unternehmen spricht jahrelang über dieselben Dinge, schreibt dieselben Dinge, aber lebt weiterhin mit denselben Risiken.

An diesem Punkt wird der eigentliche Grund, warum AGS auf dem Papier bleibt, klarer sichtbar: Der Kontrollmechanismus wurde nicht aufgebaut. Der Kontrollmechanismus bedeutet, Risiko in Aktion umzuwandeln und die Aktion abzuschließen. Wenn der Verantwortliche der Aktion klar ist, das Datum klar ist, Verzögerungen sichtbar sind, Wiederholungen verfolgt werden; dann steigt das Papier ins Feld ab. Der Grund, warum Papier in der Türkiye nicht ins Feld absteigt, ist das Fehlen dieses Mechanismus.

Der Hauptgrund, warum AGS in der Türkiye auf dem Papier läuft, ist nicht die Regulierung; es ist, dass AGS im Unternehmen nicht als "System", sondern als "Pflicht" positioniert wird. Auditfokussierung, Fehlwahrnehmung des FAGS-Modells, Produktionsdruck, Mangel an Management-Eigenverantwortung und Fehlen eines Nachverfolgungsmechanismus; pressen AGS in Dokumente. Dieses Einpressen reduziert keine Risiken vor Ort. Wenn Risiken nicht abnehmen, erlebt AGS weiterhin denselben Kreislauf: Papier wächst, Realität ändert sich nicht.

EGEROBOT ISG-SIS® ist ein System, das für diese Transformation entwickelt wurde. Das Ziel ist nicht, die Akten des Unternehmens zu vergrößern; es ist, die Kontrollkapazität des Unternehmens zu vergrößern. Es baut eine Struktur auf, die FAGS-Berichte mit Aktionen vor Ort verbindet, die Verzögerungen sichtbar macht, die das Unternehmensgedächtnis im Unternehmen hält und die das Management zu datengesteuerten Entscheidungen zwingt. So hört AGS auf, "Papierkram" zu sein; es wird zur nachhaltigen Sicherheits- und Managementdisziplin des Unternehmens.