Türkiye’de son yıllarda “dijital dönüşüm” neredeyse her sektörün ortak dili haline geldi. İşletmeler ERP kuruyor, e-fatura sistemlerini devreye alıyor, bordro süreçlerini otomasyona taşıyor, CRM kullanıyor, üretim planlama yazılımlarıyla verimliliğini artırıyor. Bu yatırımlar elbette kıymetli. Çünkü dijitalleşme, yalnızca teknolojik bir yenilik değil; kurumsal karar alma biçiminin değişmesidir. Ancak sahada sıkça karşılaşılan bir gerçek var: Bir kurum finansını, satışını, üretimini dijitalleştirip İSG süreçlerini hâlâ kağıt, Excel ve klasör üzerinden yönetiyorsa, dijital dönüşüm gerçekte tamamlanmış sayılmaz.

Bu ifade, bir iddia ortaya koymak için değil, Türkiye’deki çalışma kültürünün içinden gelen pratik bir gözlem için önemlidir. İSG, kurumun sahadaki gerçekliğidir. İnsanla, davranışla, makineyle, üretim baskısıyla ve doğrudan hukuki sorumlulukla temas eden bir alandır. İSG’nin analog kalması, kurumun en kritik risk alanının analog kalması demektir. Bu nedenle dijital dönüşümün kalitesini ölçmek için sadece muhasebe veya satış tarafına bakmak yeterli değildir; sahadaki risk yönetiminin nasıl yapıldığına bakmak gerekir.

Bu yazı, Türkiye’de İSG süreçlerinin neden hâlâ kağıt üzerinde yürüdüğünü, bunun dijital dönüşüm açısından ne anlama geldiğini ve İSG yazılımı olmadan “kurumsal dijitalleşme” iddiasının neden eksik kaldığını analiz eder.

Dijital dönüşümün en temel amacı, kurumun karar alma biçimini değiştirerek veriyi kurumsal bir varlığa dönüştürmektir. Dijitalleşen kurumlarda bilgi kişilerde değil sistemlerde yaşar. Kurumsal hafıza, bir çalışanın bilgisayarındaki dosyalarda değil, süreçlerin içinde saklanır. Böylece kurum, personel değişimlerinden veya organizasyonel dalgalanmalardan daha az etkilenir. “Kim biliyordu?” sorusu yerine “Sistem ne gösteriyor?” sorusu sorulur.

İSG tarafında ise Türkiye’de tablo çoğu zaman bunun tersidir. Risk değerlendirmesi yapılır ama ayrı bir dosyadadır. Eğitim kayıtları başka bir yerde durur. Denetim tutanakları farklı klasörlerdedir. Aksiyon listeleri, çoğu zaman Excel’de bir tablodur ve kimin güncellediği bile net değildir. OSGB’nin raporları mail zincirlerinde kaybolur. Bu dağınık yapı, İSG bilgisini kurumsal hafızaya dönüştürmez; “arşiv”e dönüştürür. Arşiv ise yönetim değildir. Yönetim, güncel veri üzerinden karar alabilmektir.

Tam bu noktada dijitalleşme yalnızca “kağıdı PDF’e çevirmek” değildir. Dijitalleşme; riskin, aksiyonun ve sorumluluğun birbirine bağlanmasıdır. Bir risk tespit edildiyse, bunun hangi bölümde ve hangi faaliyetle ilişkili olduğu kayıt altına alınmalı; bu risk bir aksiyona bağlanmalı; aksiyonun sorumlusu belirlenmeli; son tarih konulmalı; gecikme görünür olmalı; tekrarlar izlenmeli ve yönetimin önüne bir karar verisi olarak gelmelidir. Türkiye’de İSG’nin zayıf olduğu yer zaten burasıdır: takip. Belge var ama takip yok. Eğitim var ama davranış değişimi yok. Risk var ama kapanan aksiyon sayısı düşük.

İSG süreçleri dijitalleşmediğinde, işletmenin en büyük kaybı “önleyicilik” kapasitesidir. Çünkü önleyicilik, risk gerçekleşmeden önce riskin sinyallerini okuyabilmektir. Bunu da ancak veriyle yaparsınız. Örneğin aynı bölümde her ay aynı uygunsuzluk yazılıyorsa bu bir “tekrar sinyali”dir. Aksiyonlar sürekli gecikiyorsa bu bir “sahiplik sinyali”dir. Eğitimler verildiği halde aynı davranış ihlalleri devam ediyorsa bu bir “etkinlik sinyali”dir. Bu sinyaller analog sistemlerde ya görünmez olur ya da çok geç fark edilir. Türkiye’de kazaların büyük bir kısmı da zaten “görünmeyen tekrarların” birikiminden doğar.

Dijitalleşmenin İSG tarafındaki etkisini güçlendiren bir diğer unsur da çalışma hukuku ve sorumluluk boyutudur. Türkiye’de bir iş kazası olduğunda süreç yalnızca “belge var mı?” seviyesinde kalmaz. Risk biliniyor muydu, uyarıldı mı, tekrar ediyor muydu, önlem alındı mı, yönetim takip etti mi? soruları devreye girer. Özellikle tekrar eden risklerin kapatılmaması, hukuki süreçlerde işletmenin pozisyonunu zayıflatabilir. Çünkü burada sadece ihmal değil, aynı zamanda kontrol zafiyeti ortaya çıkar. Kontrol mekanizması olmayan kurumlar, çoğu zaman en pahalı bedeli kazadan sonra öder: üretim duruşu, denetim baskısı, adli süreç, tazminat riski, itibar kaybı ve yönetim zamanının tükenmesi.

Türkiye’de OSGB modeli de bu dijitalleşme ihtiyacını daha görünür hale getirir. OSGB ile çalışmak, işletmeye hizmet sağlar; ancak kurumsal hafızayı otomatik olarak üretmez. OSGB raporları değerli olabilir fakat raporların sahaya etkisi işletmenin sahiplenmesine bağlıdır. OSGB değiştiğinde sistem sıfırlanıyorsa, uzman değiştiğinde risk dili değişiyorsa, aynı uygunsuzluklar yıllarca tekrar eder; burada problem hizmetin varlığı değil, kurum içi kontrol mimarisinin eksikliğidir. Dijitalleşme bu mimariyi güçlendirir. Çünkü hafızayı kişiden bağımsız hale verir ve raporu aksiyona dönüştürür.

Kurumsal dijital dönüşüm, yalnızca ofis süreçlerinin dijitalleşmesi değildir. Dijital dönüşüm, kurumun risklerini yönettiği alanların da dijitalleşmesidir. İSG ise riskin en net ve en pahalı olduğu alandır. Bu nedenle İSG süreçleri dijitalleşmeden bir kurumun dijital dönüşümünün tamamlandığını söylemek zordur. Çünkü İSG analog kaldığında kontrol analog kalır, kurumsal hafıza zayıf kalır ve riskler “idare eder” düzeyinde yaşamaya devam eder.

EGEROBOT İSG-SİS® yaklaşımı, İSG’yi belge üretim faaliyeti olmaktan çıkarıp gerçek bir kontrol sistemine dönüştürmeye odaklanır. Riskleri ve uygunsuzlukları aksiyonlara bağlayan, sorumluluk ve takip mekanizmasını görünür kılan, gecikmeleri yönetime taşıyan ve tekrar eden riskleri trend olarak gösteren bir yapı kurar. Böylece İSG, denetimden denetime hazırlanan bir dosya olmaktan çıkar; işletmenin her gün yaşayan yönetim sistemi haline gelir.

Türkiye’de birçok işletme “İSG’yi dijitalleştirmek istiyoruz” derken aslında şunu kasteder: “Artık idare etmeyelim.” Bu cümle çok değerlidir. Çünkü dijitalleşme bir prestij yatırımı değil, kontrol yatırımıdır. EGEROBOT İSG-SİS® de tam bunun için vardır: sahaya dokunan, mevzuatla uyumlu, kurumsal hafızayı büyüten ve risk yönetimini güçlendiren bir sistem olarak.