Bei Gesprächen über Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutzpraktiken in der Türkiye gehört zu den häufigsten Problemen vor Ort dieselbe Verzerrung: AGS wird als "Dokument" statt als "System" verstanden. Dieser Ansatz ist ein Irrtum, in den nicht nur kleine Unternehmen verfallen, sondern auch Firmen über einer bestimmten Größe, die sich für institutionalisiert halten. Die Risikobewertung wird durchgeführt, Schulungen werden gegen Unterschrift abgeschlossen, Übungen werden durchgeführt, Ausschusssitzungsprotokolle werden erstellt, Akten werden vorbereitet. Da die Dokumente an ihrem Platz sind, entsteht ein Gefühl der Sicherheit. Aber wenn man vor Ort nachschaut, ist das Risiko dasselbe Risiko, das Verhalten dasselbe Verhalten.

Das Gefährlichste, was diese Situation erzeugt, ist Folgendes: Je mehr Dokumente fertiggestellt werden, desto mehr beginnt das Unternehmen zu glauben, es sei sicher. Das Sicherheitsgefühl aus AGS wird jedoch nicht durch die Existenz von Dokumenten gemessen; es wird durch die Reduzierung von Risiken vor Ort gemessen. Unfälle schauen nicht auf Dokumente. Wenn ein Bild, das am Audittag ordentlich aussieht, in den drei Monaten nach dem Audit mit demselben Produktionsdruck und denselben Gewohnheiten arbeitet, bedeutet das, dass das System tatsächlich nicht funktioniert. Viele Arbeitsunfälle in der Türkiye entstehen auch genau in diesem Bereich von "Dokumente in Ordnung, aber System schwach".

Dieser Artikel analysiert, warum der dokumentenorientierte AGS-Ansatz in der türkischen Praxis verbreitet ist; wie er das Unternehmen in eine Risikostruktur führt und durch welche Unterschiede ein echtes AGS-System aufrechterhalten wird.

Der dokumentenorientierte AGS-Ansatz ist ein Verhalten, das weitgehend von der Auditkultur geprägt wird. Audits werden oft in einem bestimmten Zeitraum durchgeführt und konzentrieren sich auf die von der Regulierung geforderten Dokumente. Diese Situation treibt Unternehmen natürlich dazu, mit folgendem Reflex zu handeln: "Lasst uns die beim Audit angeforderten Dokumente vollständig einreichen." Bis hierher gibt es kein Problem, Dokumente sind sowieso notwendig. Das Problem beginnt, wenn das Dokument zum Zweck wird. Wenn das Unternehmen AGS nicht zur Verwaltung, sondern um beim Audit keine Probleme zu haben, beginnt, schwächt der Teil, der das Feld beeinflusst, zunehmend.

Die "Es geht schon"-Kultur in der Türkiye hat sich auch direkt auf AGS übertragen. In vielen Unternehmen ist die Existenz des Risikos bekannt, aber aufgrund von Produktionstempo und Kostendruck werden Risiken "vorerst" verschoben. Diese Verschiebung wird oft durch Dokumente maskiert. Die Risikobewertung wurde aktualisiert, aber das Risiko vor Ort ist dasselbe. Die Anweisung wurde aufgehängt, aber es gibt keine Anwendung. Die Schulung wurde gegeben, aber die Art zu arbeiten hat sich nicht geändert. Diese Diskrepanz trennt das Dokument von der Realität.

Im AGS ist das Dokument eigentlich ein Anfang. Die Risikobewertung ist keine Liste; sie ist der erste Schritt eines Aktionsmechanismus. Das Schulungsteilnahmeformular ist kein Ziel; es ist nur die Aufzeichnungsseite der Verhaltensänderung. Der Übungsbericht ist kein Ergebnis; er ist die Dokumentation der Reflexentwicklung. Wenn Dokumente keine Entsprechung vor Ort haben, bedeutet das, dass "Kontrolle", das kritischste Bedürfnis des Unternehmens, fehlt.

Dieser Mangel zeigt sich am deutlichsten im Aktionsmanagement. In vielen Unternehmen in der Türkiye werden Abweichungen korrekt erkannt. Der Experte geht durch das Feld, macht Fotos, schreibt Feststellungen. FAGS-Berichte werden erstellt. Aber das eigentliche Problem beginnt hier: Die Aktion wird nicht geschlossen. Da sie nicht geschlossen wird, wiederholt sich dieselbe Abweichung. Da sie sich wiederholt, wird sie normal. Da sie normal wird, gibt niemand Alarm mit "das geht immer noch weiter". Dieser Kreislauf ist der Punkt, an dem AGS nicht über das Dokument hinausgeht.

Aus arbeitsrechtlicher Sicht schwächt dieser Ansatz auch das Unternehmen. Denn nach einem Arbeitsunfall bleibt der Prozess nicht beim Punkt "gibt es ein Dokument oder nicht". Die Frage wird zu: "War dieses Risiko bekannt? Wurde die notwendige Maßnahme ergriffen? Wurde die Aktionsverfolgung durchgeführt? Wurden Wiederholungen überwacht?" Wenn das Risiko seit Jahren in Berichten erscheint, aber nicht geschlossen wird, schützt das Dokument das Unternehmen nicht; im Gegenteil, es zeigt, dass das Unternehmen vom Risiko wusste und trotzdem keine Kontrolle gewährleisten konnte. Dies macht die Sorgfaltspflicht aus rechtlicher Sicht fraglich.

Ein weiteres Ergebnis des dokumentenorientierten Ansatzes ist, dass kein Unternehmensgedächtnis entsteht. Dokumente werden archiviert, aber Daten sammeln sich nicht an. Die Bewegung von Risiken über die Jahre wird nicht verfolgt. Fragen wie: Welche Abweichungen wiederholen sich in welcher Abteilung, welche Aktionen verzögern sich immer, welche Risiken werden chronisch, können nicht beantwortet werden. Denn Informationen bleiben im Dokument eingesperrt; sie werden nicht zu einem Managementmechanismus. Da kein Unternehmensgedächtnis entsteht, verhält sich das Unternehmen jedes Jahr so, als würde es dieselben Risiken neu entdecken. Dies schafft ein Bild, das AGS nicht voranbringt, sondern auf der Stelle treten lässt.

Das in der Türkiye ausgelagerte AGS-Modell produziert an diesem Punkt mehr Fragilität. Ein Teil der Unternehmen, die mit einem FAGS arbeiten, denkt natürlich, dass der Prozess vom Experten verwaltet wird. Der Experte ist jedoch nicht der Entscheidungsträger des Unternehmens. Er kann die Produktionsorganisation nicht ändern, kann keine Investitionsentscheidungen treffen, kann die Wartung nicht erzwingen. Der Experte sagt die Wahrheit, berichtet, warnt. Aber das Funktionieren des Systems ist durch die Eigenverantwortung des Arbeitgebers möglich. Wenn der Arbeitgeber keine Eigenverantwortung übernimmt, werden Dokumente produziert, aber es gibt keine Ergebnisse vor Ort. In diesem Fall wird AGS faktisch zu einer "Aktenmanagement"-Aktivität.

Aus diesem Grund erfordert nachhaltiges AGS in der Türkiye ebenso viel Kontrollinfrastruktur wie Dokumente. Die Kontrollinfrastruktur ist ein System, das nicht beim Erkennen des Risikos stehen bleibt, zeigt, wem die Aktion gehört, eine Frist setzt, Verzögerungen sichtbar macht und wiederkehrende Abweichungen als Trend meldet. Solange dieses System nicht existiert, können Dokumente fertiggestellt werden, aber die Sicherheitskultur wird nicht gestärkt.

AGS nur auf Papier zu betreiben, mag kurzfristig den Auditdruck zu reduzieren scheinen. Die Feldrealität zeigt jedoch: Dokumente garantieren keine Sicherheit. Was Sicherheit garantiert, ist Kontrolle und Kontinuität. Der Abschluss von Aktionen, die Reduzierung wiederkehrender Risiken, die Klärung von Verantwortlichkeiten und die Produktion des eigenen Gedächtnisses durch das Unternehmen... Das sind die echten Indikatoren von AGS.

Der EGEROBOT ISG-SIS®-Ansatz wird auch auf der Grundlage dieses Bedarfs geformt. Das Ziel ist nicht, Dokumente zu produzieren; es ist, die Entsprechung des Risikos im Dokument vor Ort handhabbar zu machen. Die Verknüpfung von Risikoerkennungen mit Aktionen, die Verfolgung von Aktionen, die Sichtbarkeit von Verzögerungen, die Überwachung von Wiederholungen und das Verbleiben des Unternehmensgedächtnisses im Unternehmen sind die Grundlagen nachhaltigen AGS. Wenn diese Struktur aufgebaut wird, hört das Audit auf, nur ein Foto eines Tages zu sein; es wird zum natürlichen Ergebnis dessen, dass das System bereits funktioniert.

Das größte Bedürfnis des AGS in der Türkiye ist der Übergang vom Verständnis "Akten in Ordnung" zum Verständnis "System funktioniert". Dieser Übergang geschieht nicht durch den Kauf von Software; er geschieht durch den Aufbau der richtigen Kontrollarchitektur. EGEROBOT ISG-SIS® ist für Unternehmen, die diese Architektur aufbauen wollen, nicht nur ein Werkzeug, sondern auch eine Methodik und ein Transformationsweg.