Quand on parle de santé et sécurité au travail en Türkiye, souvent le focus est sur des questions comme "Qu'a fait l'expert ?", "Y a-t-il un rapport SSTI ?", "La formation a-t-elle été donnée ?". Cependant, le vrai point de rupture sur le terrain se produit souvent ailleurs : dans l'attitude de l'employeur, c'est-à-dire du patron. Parce que le système SST n'est pas seulement une discipline technique ; c'est aussi une culture de gestion. La culture de gestion est une façon de prendre des décisions. Tant que la façon de prendre des décisions ne change pas, même si les documents SST changent, les risques sur le terrain restent souvent les mêmes.

En Türkiye, de nombreux patrons ne sont pas ignorants du risque ; ils le connaissent. Le contremaître le sait aussi, le chef le sait, le directeur de production le sait, le patron le sait. En fait, souvent le patron connaît le risque aussi authentiquement que l'expert. Parce qu'il a vu le terrain pendant des années, il a vécu les réalités du secteur. Mais malgré cela, certains risques sont constamment reportés, certaines lacunes deviennent chroniques, certaines non-conformités se normalisent au niveau "ça ira". Ce tableau semble être de la "négligence" vu de l'extérieur. Pourtant ce qui est vu sur le terrain est souvent plus complexe : le patron qui ignore le risque le fait non pas par inconscience mais par un réflexe de gestion né des dynamiques d'entreprise turques.

Cet article analyse pourquoi les patrons en Türkiye ne font souvent pas le nécessaire malgré leur connaissance du risque ; les mécanismes psychologiques et économiques sous-jacents ; comment cette approche produit un coût pour l'entreprise et dans quel cadre la vraie transformation en SST est possible du point de vue du patron.

Premièrement, le fait que le patron "ignore" le risque n'est souvent pas un déni direct. Le patron sait que le risque existe mais ne voit pas le risque comme "à l'ordre du jour en ce moment". La raison fondamentale en est que la structure de l'agenda de l'entrepreneuriat en Türkiye est très dure. La trésorerie, les recouvrements, le respect des commandes, les coûts énergétiques, le problème de trouver de la main-d'œuvre, la gestion des sous-traitants, la charge fiscale, la charge des assurances... Ces pressions maintiennent l'esprit du patron constamment en mode extinction d'incendie. Dans un tel environnement mental, la SST ne monte en haut de l'agenda que "quand un accident se produit" ou "quand un audit approche". Les risques restent en arrière dans la concurrence de l'agenda.

Une autre raison de cette situation est que le risque est un "coût invisible". Du point de vue du patron, le coût d'arrêter la ligne de production est visible ; parce que ce jour-là la production diminue, la commande est retardée, la pression du client arrive. Par contre, le coût du risque semble incertain ; parce que tant que le risque ne se réalise pas, il reste sur papier. La barrière psychologique la plus importante qui rend difficile l'investissement SST de l'employeur en Türkiye est cela : la comparaison entre le coût certain et le coût probabiliste. Le patron voit ce qui est certain, il a le sentiment qu'il peut reporter la probabilité. Or la réalité sur le terrain est : le risque n'est pas une probabilité, c'est un coût dont le moment est incertain. S'il ne se produit pas aujourd'hui, il se produira demain. Et quand il est reporté à demain, le coût augmente.

En Türkiye, la normalisation du risque accélère aussi ce processus. Dans les entreprises, de nombreuses "mauvaises pratiques" faites depuis des années sont perçues avec le temps comme un standard de travail. Travailler avec une machine sans protection, un panneau électrique non étiqueté, un marquage insuffisant, une manutention inappropriée, la faiblesse des processus de formation et d'autorisation des sous-traitants... Ce tableau est tellement habituel dans certaines entreprises que "faire correctement" est vu comme un travail extra. Du point de vue du patron, le travail extra signifie souvent coût et temps. Gérer sans perturber l'ordre de production semble plus facile.

De plus, l'une des plus grandes illusions des patrons en Türkiye est : "Nous faisons attention." Le patron pense souvent ainsi : "Nous faisons ce travail depuis des années, nous avons les yeux ouverts, notre contremaître est expérimenté, il ne nous arrivera rien." Cette pensée semble rassurante mais est fragile du point de vue SST. Parce que la SST ne peut pas être laissée à l'attention personnelle. L'attention personnelle n'est pas un système. La SST nécessite un système. Quand le système n'est pas établi, le risque grandit là où l'attention fluctue. L'humain se fatigue, se presse, est distrait, un nouveau personnel arrive, le sous-traitant change... Ce sont ces variables qui rendent vaine l'hypothèse d'"attention" du patron.

Un autre facteur important dans le fait que le patron ignore le risque en Türkiye est aussi "l'illusion que la responsabilité est distribuée". Travailler avec un SSTI crée chez certains patrons la perception "ils s'en occupent". Cette perception réduit psychologiquement la responsabilité. Or la réglementation n'accepte pas cela. Recevoir un service externalisé ne libère pas l'employeur de sa responsabilité. Sur le terrain, de nombreux patrons ne vivent cette réalité durement que quand un accident du travail se produit. Parce que ce jour-là, la responsabilité est mesurée non pas par à qui elle est écrite dans le rapport, mais par si l'entreprise a rempli son obligation de diligence.

Du point de vue du droit du travail aussi, la plus grande erreur du patron est de croire que la SST est un "travail de documents". Que l'évaluation des risques ait été faite ne signifie pas que l'employeur a géré les risques. Que le formulaire de formation soit signé ne signifie pas que l'employeur a rendu la formation efficace. Le rapport d'exercice ne signifie pas que l'entreprise a développé son réflexe de crise. En raison de la pratique orientée audit en Türkiye, les patrons peuvent croire que le document est protecteur. Or ce qui est évalué après un accident n'est pas l'existence du document ; c'est si le risque a été contrôlé ou non.

Une autre raison pour laquelle le patron ignore le risque est aussi que le propre mécanisme de contrôle interne de l'entreprise est faible. Dans de nombreuses entreprises en Türkiye, l'information venant du terrain vers la direction est filtrée. Le contremaître dit "n'exagérons pas", le chef dit "maintenant le travail se fait", le directeur de production dit "on réglera demain". Le patron ne voit pas la totalité du vrai risque sur le terrain ; parce que la vraie information ne remonte pas systématiquement. L'expert SST écrit la détection mais le rapport est "rangé dans le dossier". Dans ce cas, les "données qui font prendre des décisions" n'arrivent pas devant le patron. Quand les données n'arrivent pas, le patron ne change pas non plus son agenda.

Ici une réalité critique émerge : Le patron n'ignore pas le risque ; si les données de gestion des risques n'arrivent pas systématiquement devant le patron, le risque ne devient pas à l'ordre du jour. C'est pourquoi la clé de la transformation en SST n'est pas de blâmer le patron ; c'est d'établir un système de contrôle et de surveillance qui alimente la façon de prendre des décisions du patron. Le patron prend des décisions quand les bonnes données arrivent. Parce qu'en Türkiye, le patron, quand il choisit entre coût et risque, investit s'il voit concrètement le coût du risque. Le problème est que le coût du risque reste invisible.

En Türkiye, le fait que le patron ignore le risque malgré sa connaissance ne vient souvent pas de mauvaise foi ; mais de la pression de l'agenda, du coût invisible du risque, de la culture d'audit et du manque de mécanisme de contrôle. Le patron, agissant avec le réflexe "d'abord la production", ne peut pas voir complètement le coût du risque avant qu'il ne se réalise. C'est pourquoi le risque est reporté. Et le risque reporté s'accumule et revient à l'entreprise comme un coût lourd quand son moment arrive.

La façon de briser ce cycle n'est pas de blâmer le patron ; c'est d'établir le système de contrôle SST de l'entreprise. Les risques, les non-conformités, les actions et les répétitions doivent arriver comme données à l'écran de gestion. Les actions non clôturées doivent être visibles, les non-conformités récurrentes doivent émerger comme tendance, les retards doivent être rapportés à la direction. Ce n'est qu'alors que le patron voit le vrai coût du risque avant qu'il ne se réalise et prend une décision.

EGEROBOT ISG-SIS® se concentre exactement sur ce point. Il transforme la SST d'un domaine de production de documents en un système de contrôle. Il établit une structure qui lie les rapports SSTI aux actions, qui clarifie la responsabilité, qui vérifie la clôture, qui analyse les répétitions et qui met la direction en contact avec les données. Quand une telle structure est établie, le regard du patron sur la SST change aussi. Parce que la SST devient non plus un "coût", mais un outil de gestion qui contrôle le coût du risque de l'entreprise.