L'un des points de rupture les plus critiques des pratiques de santé et sécurité au travail (SST) en Türkiye est la façon dont la SST est positionnée dans les entreprises. Dans certaines organisations, la SST est abordée comme un système de gestion ; elle est vue comme une structure qui réduit les risques sur le terrain, transforme les comportements et augmente la capacité de contrôle organisationnel. Dans d'autres organisations, la SST est menée avec l'approche "que le dossier soit prêt". C'est-à-dire que l'existence de la SST est mesurée non pas par le niveau de sécurité sur le terrain, mais par les documents à présenter lors de l'audit.

Cette deuxième approche est très répandue en Türkiye. Parce que la culture d'audit rend le document visible, mais rend difficile la mesure de la transformation sur le terrain. C'est pourquoi pour de nombreuses entreprises, la réponse à la question "Y a-t-il de la SST ?" se transforme en question "Y a-t-il un dossier ?". Évaluation des risques, formulaire de formation, rapport d'exercice, procès-verbal du comité, instructions... Tous ces documents sont certainement nécessaires du point de vue réglementaire. Mais l'existence des documents seule ne signifie pas que le système fonctionne. Le vrai objectif de la SST n'est pas de produire du papier ; c'est de gérer le risque. Quand la gestion des risques n'est pas faite, après un certain temps on fait face à la réalité "il y a des documents mais il y a des accidents".

Cet article analyse pourquoi la perception de la SST comme "document" en Türkiye est si répandue, comment cette perception nuit à l'entreprise et pourquoi les organisations qui complètent le document avec un système deviennent plus fortes, avec la réalité du terrain.

Voir la SST comme un document ne vient souvent pas de mauvaise foi. Une grande partie des entreprises en Türkiye essaie de survivre dans une concurrence intense et une pression des coûts. Dans les objectifs de production, la pression des délais, le turnover du personnel, les relations avec les sous-traitants, les retards de maintenance et l'agitation opérationnelle quotidienne, la SST est positionnée comme "une obligation à faire". Dans tout ce qui est vu comme une obligation, un réflexe naturel se forme également : faire le minimum.

Faire le minimum est possible du point de vue réglementaire en produisant des documents au premier abord. Parce que le document est un résultat concret et facilement auditable. L'évaluation des risques est préparée, les signatures de formation sont obtenues, l'exercice est fait et rapporté. Ces processus semblent ordonnés dans le dossier. Comme l'audit est aussi souvent mené sur les documents, l'entreprise ressent ceci : "Il n'y a pas de problème, donc nous allons bien." C'est pourtant l'illusion la plus dangereuse de la SST.

Nous voyons très clairement le dommage de cette approche sur le terrain. Parce que le but de la SST n'est pas de compléter les documents, c'est de réduire le risque sur le terrain. Une structure SST qui ne réduit pas les risques sur le terrain affaiblit avec le temps la "capacité de contrôle organisationnel" de l'entreprise. L'entreprise connaît les risques mais ne peut pas les gérer. Les non-conformités entrent dans le rapport mais ne sont pas clôturées. Les mêmes lacunes se répètent. Ces répétitions se normalisent après un certain temps. Le risque normalisé grandit aussi.

Quand l'accident se produit, l'existence des documents ne fournit pas de vraie protection à l'entreprise. Parce que les mécanismes d'évaluation regardent la situation réelle : le risque était-il connu, la mesure avait-elle été prise, la clôture avait-elle été suivie, se répétait-il ? En Türkiye, ce problème devient plus visible particulièrement dans les services SST externalisés. Une partie des entreprises qui reçoivent des services SSTI voient la SST comme "le travail de l'SSTI". L'expert vient, écrit le rapport, prépare les documents. L'entreprise pense que le processus est terminé.

Un autre problème de la SST orientée document est qu'elle ne transforme pas la culture comportementale au sein de l'entreprise. La formation est donnée, la signature est prise. Mais le changement de comportement n'est pas suivi. Or le cœur de la SST est le comportement. L'utilisation des équipements de protection individuelle, l'habitude de protection machine, la discipline de verrouillage-étiquetage, le réflexe de travail en hauteur, le contrôle des sous-traitants... Ceux-ci ne changent pas avec le document, mais avec le système. Quand le système n'est pas établi, le comportement des employés fluctue "bien le jour de l'audit, relâché après l'audit".

L'une des raisons pour lesquelles la SST reste coincée dans le document en Türkiye est aussi que le "critère de succès" est mal défini. Dans de nombreuses organisations, le succès de la SST est mesuré par "ne pas recevoir d'amende lors de l'audit". Ce critère donne un confort à court terme. Mais il ne produit pas de sécurité à long terme. Le vrai critère de succès est celui-ci : les risques récurrents diminuent-ils, les actions sont-elles clôturées, les accidents diminuent-ils ?

Le "document" est certainement nécessaire mais pas suffisant. Le document est la preuve du système ; pas le système lui-même. Les documents prennent sens avec le système. L'évaluation des risques est précieuse si les actions sont clôturées. La formation est précieuse si elle change le comportement sur le terrain. L'exercice est précieux s'il crée le réflexe de crise. Les procès-verbaux du comité sont précieux si l'application des décisions est suivie.

En Türkiye, les bonnes entreprises connaissent clairement cette distinction. Elles voient le document comme "ce qui doit être" ; elles donnent leur focus principal au mécanisme de contrôle. Parce que le mécanisme de contrôle transforme la SST de l'entreprise en système de gestion. Quand il y a un système de gestion, la SST devient non pas un fardeau qui empêche la croissance de l'entreprise, mais un outil qui renforce sa durabilité.

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