Il y a une réalité que tous ceux qui travaillent dans le domaine de la santé et sécurité au travail en Türkiye apprennent très tôt : Il y a un mur invisible séparant le papier du terrain. Dans les dossiers, tout est complet ; il y a l'évaluation des risques, il y a les registres de formation, il y a le plan d'urgence, il y a les instructions, il y a les procès-verbaux du comité, il y a les formulaires. Cependant, quand on descend sur le terrain, on rencontre une autre réalité : les mêmes non-conformités se répètent, les mêmes risques persistent, les mêmes actions ne sont pas clôturées, les mêmes comportements ne changent pas. La différence entre ces deux réalités est l'indicateur le plus clair expliquant pourquoi la SST "fonctionne sur papier" en Türkiye.

Cette situation est souvent expliquée par "la réglementation est lourde". Or le problème n'est pas le poids de la réglementation ; c'est comment la réglementation est perçue dans l'entreprise. La SST est positionnée dans de nombreuses entreprises comme une charge accessoire à côté de la production et des opérations. Ce positionnement transforme la SST d'un domaine d'établissement de système en un domaine de "remplir l'obligation". Une fois l'obligation remplie, l'objectif devient non pas de réduire le risque, mais de compléter le dossier. Ainsi la SST devient parfaite sur papier ; mais fragile sur le terrain.

Cet article analyse pourquoi la SST reste sur papier en Türkiye non pas seulement avec des définitions générales ; mais à travers les habitudes vécues sur le terrain, la culture intra-organisationnelle, le modèle SSTI, la psychologie d'audit et les vraies dynamiques de la vie professionnelle. Parce que le fait que la SST reste sur papier n'est pas un problème technique ; c'est un problème de gestion.

La première raison pour laquelle la SST reste sur papier est que la SST est vue comme un "outil" et non comme un "objectif". En Türkiye, de nombreuses entreprises ne mettent pas la SST à la même table que les objectifs de production. La SST n'est pas traitée comme un paramètre de production. Quand c'est ainsi, le critère de succès de la SST change aussi. Le succès devient non pas réduire les accidents ; mais ne pas avoir de problèmes lors de l'audit, compléter les documents et maintenir "l'apparence". Cette approche contredit la nature de la SST. Parce que le test de la SST n'est pas à l'audit, c'est dans la journée ordinaire sur le terrain.

Le deuxième grand facteur qui maintient les pratiques SST sur papier en Türkiye est l'"orientation audit". Quand l'audit approche, l'entreprise s'active, les documents sont rassemblés, les lacunes sont temporairement corrigées. Quand l'audit passe, la détente commence. Cette fluctuation est un indicateur qu'un système ne fonctionne pas. Parce qu'un système ne fluctue pas. Un système est continu. Dans de nombreuses entreprises en Türkiye, la SST fluctue. Cette fluctuation agrandit les documents, rétrécit le terrain.

La troisième raison est que la vraie appropriation de la SST dans l'entreprise est ambiguë. Sur papier, il y a appropriation : un responsable est nommé, un expert est mandaté, un médecin vient. Mais la vraie appropriation sur le terrain est dans le mécanisme de prise de décision. Prendre action en SST nécessite souvent un budget, une planification et une organisation de production. Si un protecteur de machine doit être installé, la production peut s'arrêter. Si un plan de maintenance doit être fait, l'organisation des équipes peut changer. Si la norme de stockage chimique doit changer, le processus logistique peut être affecté. Ceux-ci commencent par le rapport de l'expert mais se terminent par la décision de la direction. Si la décision de la direction ne vient pas, le rapport reste sur papier. C'est pourquoi en Türkiye les dossiers SST grandissent mais les risques sur le terrain ne diminuent pas.

La quatrième raison est les limites pratiques du modèle SSTI. Le modèle de service externalisé a permis la diffusion de la SST en Türkiye. Mais le même modèle a aussi causé dans certaines entreprises que la SST cesse d'être "le travail de l'entreprise". L'entreprise a commencé à voir la SST comme un service obtenu de l'extérieur. Ce point de vue produit naturellement ceci : "L'expert vient, écrit le rapport, c'est bon." Or écrire le rapport est le début de la SST. La suite est la clôture des actions. Si le rapport SSTI ne se transforme pas en clôture d'actions, le processus reste sur papier.

La cinquième raison est le rythme de production, la réalité la plus dominante de la vie professionnelle en Türkiye. Les objectifs de production passent souvent avant la SST. Cela ne vient pas seulement de l'attitude du patron ; mais aussi de la pression du marché. La commande doit être livrée, il y a un délai, il y a la pression du client, il y a la concurrence. Dans cet environnement, la SST est reportée en disant "pas maintenant". Les risques reportés s'accumulent. Le registre des risques accumulés est tenu mais leur prévention n'est pas faite. Comme le registre est tenu, l'entreprise pense aussi "nous faisons de la SST". C'est l'exemple le plus typique de la SST sur papier : il y a l'enregistrement, pas le contrôle.

La sixième raison est que la dimension comportementale de la SST est faiblement gérée. En Türkiye, de nombreuses entreprises donnent une formation, prennent une signature, la mettent dans le dossier. Mais le changement de comportement n'est pas suivi. La formation ne devient pas partie d'un système ; elle devient une formalité. L'employé sur le terrain agit avec la vraie pression de production. Le chef dit "vite". Le contremaître dit "on fait comme ça". Le sous-traitant dit "qu'on finisse le boulot". Dans cet environnement, le comportement SST ne devient pas permanent. Et le comportement qui ne devient pas permanent reste sur papier.

La septième raison est l'absence de mécanisme de suivi. Le vrai problème de la SST en Türkiye n'est pas la "détection" mais la "clôture". Les non-conformités sont détectées. Elles sont détectées à plusieurs reprises. Mais elles ne sont pas clôturées. Les mêmes non-conformités se répètent dans chaque rapport. Cette répétition montre que le système ne fonctionne pas. Les enregistrements augmentent sur papier mais comme le risque sur le terrain ne diminue pas, il n'y a pas de vrai développement. L'entreprise parle des mêmes choses pendant des années, écrit les mêmes choses mais continue à vivre avec les mêmes risques.

À ce stade, la vraie raison pour laquelle la SST reste sur papier devient plus claire : le mécanisme de contrôle n'a pas été établi. Le mécanisme de contrôle, c'est transformer le risque en action et clôturer l'action. Si le responsable de l'action est clair, si la date est claire, si le retard est visible, si la répétition est suivie ; le papier descend sur le terrain. La raison pour laquelle le papier ne descend pas sur le terrain en Türkiye est le manque de ce mécanisme.

La raison fondamentale pour laquelle la SST fonctionne sur papier en Türkiye n'est pas la réglementation ; c'est que la SST est positionnée dans l'entreprise comme une "obligation" et non comme un "système". L'orientation audit, la mauvaise perception du modèle SSTI, la pression de production, le manque d'appropriation par la direction et l'absence de mécanisme de suivi ; coincent la SST dans le document. Ce coincement ne réduit pas les risques sur le terrain. Et si le risque ne diminue pas, la SST vit constamment le même cycle : le papier grandit, la réalité ne change pas.

EGEROBOT ISG-SIS® est un système développé pour cette transformation. L'objectif n'est pas d'agrandir les dossiers de l'organisation ; c'est d'agrandir la capacité de contrôle de l'organisation. Il établit une structure qui lie les rapports SSTI aux actions sur le terrain, qui rend les retards visibles, qui garde la mémoire organisationnelle à l'intérieur de l'entreprise et qui force la direction à prendre des décisions basées sur les données. Ainsi la SST cesse d'être un "travail de documents" ; elle se transforme en discipline de sécurité et de gestion durable de l'entreprise.