Türkiye’de iş sağlığı ve güvenliği sahasında belki de en yaygın refleks, “şimdilik idare edelim” cümlesidir. Üretim baskısı, termin kaygısı, personel eksikliği, bakımı ertelenmesi, taşeron trafiği, maliyet hassasiyeti… Sahada bu gerekçeler o kadar sık tekrar edilir ki bir noktadan sonra riskler, “yönetilmesi gereken problemler” olmaktan çıkar, “işin doğası” gibi algılanmaya başlar. İSG’nin en kritik kırılması da tam burada yaşanır: risk normalleşir.

Oysa risk, normalleştiği anda daha tehlikeli hale gelir. Çünkü riskin varlığı değil, riskle birlikte yaşamaya alışmak kazayı büyütür. Türkiye’de iş kazalarının büyük bölümü “bilinmeyen” risklerden değil; bilinen ama ertelenen, bilinen ama görmezden gelinen, bilinen ama “idare edilen” risklerden doğar. Bugün küçük görünen bir uygunsuzluk, yarın ağır bir maliyet kalemine dönüşür. Üstelik bu maliyet yalnızca para cezası veya tazminat değildir; üretim kaybından itibar kaybına, adli süreçlerden yönetim enerjisinin tüketilmesine kadar genişleyen bir yıkım zinciridir.

Bu yazı, Türkiye’de “idare ederek yürütülen” İSG pratiğinin neden yaygın olduğunu, riskin nasıl maliyete dönüştüğünü ve bu dönüşümü erken aşamada durdurmanın mümkün olup olmadığını sahadaki gerçeklik ve mevzuat perspektifiyle ele alır.

“İdare etmek”, çoğu zaman yanlış anlaşılır. Bazı işletmeler idare etmeyi bir tür pragmatizm, hızlı çözüm üretme veya esneklik gibi görür. Oysa İSG açısından idare etmek, kontrol mekanizmasının zayıflığı anlamına gelir. Çünkü İSG’de riskler ertelendiğinde ortadan kalkmaz; birikir. Biriken risk, kaza ihtimalini artırdığı gibi kazanın gerçekleştiği anda ortaya çıkan maliyeti de büyütür.

Sahada çok sık şu cümle duyulur: “Yıllardır böyle, bir şey olmadı.” Bu cümle, işletmeye kısa vadeli bir rahatlık sağlar. Fakat aynı zamanda şu anlamı taşır: riskin kontrol edilmesi değil, şansa bırakılması. Şans, bugüne kadar kazayı engellemiş olabilir; fakat şans bir sistem değildir. Sistem kurulmadıkça, risk zamanla daha büyük maliyet üretir.

Riskin maliyete dönüşme süreci genellikle sessiz başlar. Örneğin makine koruyucusu eksik olduğu halde üretim devam eder. Çünkü durmak istemezsiniz. Bir süre sonra operatör o makineyi koruyucusuz kullanmayı “normal” kabul eder. Ardından yeni gelen çalışan da aynı işi aynı şekilde yapar. Bu zincirde uygunsuzluk artık kişisel hata değil, çalışma standardı haline gelir. Bu noktadan sonra kaza gerçekleştiğinde sorun “kim hata yaptı” değildir; sorun “bu hata nasıl standart oldu” sorusudur. İşte bu, maliyetin büyüdüğü noktadır.

Türkiye’de bir iş kazası olduğunda işletmenin karşılaştığı yük yalnızca para cezası değildir. Öncelikle üretim durur veya yavaşlar. Yönetim panik moduna geçer. Denetim korkusu başlar. Evraklar kontrol edilir. Çalışanlar huzursuz olur. İşgücü kaybı yaşanır. İşletmenin iç enerjisi artık üretime değil “kriz yönetimine” akar.

İş kazalarında Türkiye pratiğinde savcılık süreçleri, bilirkişi incelemeleri, adli raporlar, iş müfettişi raporları gibi mekanizmalar devreye girer. Burada esas kriter, işverenin özen yükümlülüğünü yerine getirip getirmediğidir. Risk biliniyor muydu? Bildirildi mi? Aksiyon alınmış mıydı? Kapanma takip edilmiş miydi? Tekrar eden riskler var mıydı?

İdare edilen risklerde problem şudur: risk zaten biliniyordur. Çoğu kez rapora girmiştir, fotoğraflanmıştır, uzman tespit etmiş ve bildirmiştir. Ancak takip edilmemiştir. İşte bu noktada risk maliyeti yalnızca kaza maliyeti değildir; aynı zamanda işletmenin “bilmesine rağmen önlem almamış” gibi görünmesi nedeniyle ağırlaşan hukuki maliyettir. Bu durum, idari para cezası boyutunun ötesine geçebilir ve adli süreçlerde işletmenin pozisyonunu zayıflatabilir.

Türkiye’de riskin maliyete dönüşmesinin bir diğer boyutu itibar maliyetidir. Özellikle kurumsal firmalar için artık çalışan güvenliği, tedarik zinciri ilişkileri ve işveren markası ile doğrudan ilişkilidir. Bir kaza yaşandığında işletme sadece içerde değil dışarıda da etkilenir. Taşeronlar çekinir, çalışan bulmak zorlaşır, bazı müşteriler riskli gördüğü tedarikçiye karşı daha sert davranır.

İSG’de maliyeti büyüten bir başka unsur da “kayıp öğrenme” problemidir. Kurum riskleri sistematik olarak izlemediğinde, aynı hataları tekrar eder. Bu tekrarlar, sürekli bir maliyet üretir. Bir işletme, aynı uygunsuzluğu beş kere tespit edip hiçbir şey yapmıyorsa; bu yalnızca risk değil, yönetim maliyetidir. Çünkü her tekrar eden uygunsuzluk; uzman zamanı, rapor zamanı, denetim zamanı, saha zamanı demektir. Bu da kurumsal verimliliği düşürür.

Riskin maliyete dönüşmesi genellikle “bir anda” olmaz. Yavaş yavaş büyür. Ancak sonuç geldiğinde ağır gelir. Türkiye’de birçok işletmenin yaşadığı gerçek tam olarak budur. Uzun süre idare edilir, sonra bir gün maliyet patlar. Üstelik o gün geldiğinde, geçmişte yapılabilecek basit önlemler artık daha pahalı hale gelir.

Bu nedenle İSG’de asıl mesele risk tespiti değil; kontrol ve sürekliliktir. Riskin aksiyona dönüşmesi, aksiyonun kapanması, tekrarların görünür olması, gecikmelerin yönetim önüne gelmesi ve kurumun kendi hafızasını oluşturması… İşte riskin maliyete dönüşmesini engelleyen gerçek mekanizma budur.

EGEROBOT İSG-SİS® bu mekanizmayı kurmak için tasarlanmıştır. Amaç, işletmeyi evrak üretiminde daha hızlı yapmak değil; risklerin sahadaki karşılığını yönetilebilir hale getirmektir. Uygunsuzlukların aksiyona bağlanması, sorumlulukların netleşmesi, kapanmayan işlerin gecikme ve tekrar olarak görünür olması; “idare eder” kültürünü sürdürülebilir bir kontrol sistemine dönüştürür. Bu dönüşüm gerçekleştiğinde işletme, kazayı bekleyen değil, kazayı önleyen tarafta olur.