Das Interesse an AGS-Software hat in der Türkiye in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Der wichtigste Grund dafür ist, dass die Regulierungslast immer sichtbarer wird und die vor Ort erlebten Probleme den Punkt erreicht haben, an dem sie nicht mehr mit Ordnern und Excel kontrolliert werden können. Arbeitsmethoden mit mehreren Standorten, hohe Subunternehmerdichte, Produktionstempo, Personalfluktuation, Auditdruck und Verlust des Unternehmensgedächtnisses; all das treibt viele Unternehmen dazu, AGS-Prozesse zu digitalisieren. Diese Nachfrage ist eine äußerst natürliche und richtige Richtung. Denn AGS ist kein Bereich, der "durchlaviert" werden kann; ein System muss aufgebaut werden.

Vor Ort zeigt sich jedoch eine andere Realität: Dieselbe Software erzeugt in einem Unternehmen eine ernsthafte Transformation, während sie in einem anderen nur auf der Ebene der "Bildschirmnutzung" bleibt. Das heißt, beide Firmen kaufen Software, beide erhalten Berichte, beide produzieren Dokumente; aber eine reduziert tatsächlich Risiken vor Ort, während die andere weiterhin dieselben Probleme erlebt. Dieser Unterschied liegt oft nicht an der Software, sondern am Ansatz des Unternehmens.

Dieser Artikel analysiert, warum Softwareinvestitionen im AGS nicht in jedem Unternehmen dieselben Ergebnisse liefern; basierend auf den tatsächlichen Praktiken und der Arbeitskultur in der Türkiye. Gleichzeitig zeigt er, wie Unternehmen den Irrtum "Wir haben Software gekauft, fertig" überwinden und unter welchen Bedingungen die digitale Transformation wirklich beginnt.

Bei Unternehmenssoftwareinvestitionen in der Türkiye gibt es einen häufigen Fehler: Software als ein Werkzeug zu betrachten, das die Arbeit für das Unternehmen erledigt. Software ist jedoch ein Werkzeug, das den Entscheidungs- und Nachverfolgungsmechanismus des Unternehmens stärkt; es übernimmt nicht die Verantwortung für das Unternehmen. Im AGS ist dieser Fehler größer. Denn da ein Teil der Unternehmen AGS sowieso über externe Dienste betreibt, haben sie die Wahrnehmung "der FAGS macht das". Diese Wahrnehmung führt dazu, dass die Softwareinvestition mit falschen Erwartungen beginnt. Einige Unternehmen erwarten Folgendes von Software: "Sie soll Dokumente automatisch erstellen, wir präsentieren sie beim Audit, der Prozess ist abgeschlossen." Diese Erwartung widerspricht der Natur von AGS. Denn Dokumente im AGS zu erstellen ist nicht das Ergebnis, sondern der Anfang. Das Ergebnis ist die Reduzierung von Risiken vor Ort.

Der Erfolg der digitalen Transformation im AGS hängt von der Kapazität des Unternehmens ab, sich seiner Realität zu stellen. Das häufigste Problem vor Ort ist nicht, dass Risiken nicht bekannt sind; es ist die Verschiebung von Risiken, obwohl sie bekannt sind. Unternehmen verfallen aufgrund von Produktionstempo und Kostendruck oft in den Reflex "lasst uns vorerst durchlavieren". Dieser Reflex normalisiert sich mit der Zeit. Nach einer Weile akzeptiert das Unternehmen dieselben Risiken als "wie es sein sollte". Diese Akzeptanz mindert den Wert der Software. Denn Software macht Risiken sichtbar. Sichtbarkeit erfordert Entscheidung und Aktion. Wenn das Unternehmen keine Aktion ergreifen will, produziert die Software nur ein Bild, das "sichtbar, aber unverändert" ist. In diesem Fall ist die Software nicht erfolglos; das Unternehmen ist nicht bereit für die Transformation.

Ein weiterer kritischer Punkt in der Türkiye ist die Managementbeteiligung. Das AGS-System funktioniert nicht allein durch die Bemühungen von Experten oder Abteilungen vor Ort. Der Arbeitgeber oder das obere Management muss Entscheidungen treffen, die das Feld beeinflussen. Maschinenschutzinvestitionen genehmigen, Wartungsprozesse regulieren, Subunternehmerdisziplin aufbauen, Arbeitsmethoden ändern, den Produktionsplan sicher machen... Diese beginnen mit dem Expertenbericht, aber sie enden mit der Managemententscheidung. Wenn das Management nicht Teil dieses Prozesses ist, stößt auch der Nachverfolgungsmechanismus der Software irgendwann an eine Wand. Dies ist der Hauptgrund, warum viele Unternehmen in der Türkiye keinen Nutzen aus der Software ziehen: Die Software "verfolgt", aber die Entscheidung "kommt nicht".

Ein weiteres wichtiges Thema ist die organisatorische Eigenverantwortung. Im AGS muss geklärt werden, wem Aktionen gehören. Eines der größten Probleme in der Türkiye ist, dass Aktionen in der Luft hängen bleiben. Die Abweichung wird gesehen, berichtet, fotografiert; aber die Frage "Wer wird sie schließen?" wird nicht geklärt. Selbst wenn sie geklärt wird, wird nicht verfolgt, ob sie geschlossen wurde oder nicht. An diesem Punkt kommt die Stärke der AGS-Software ins Spiel: Sie weist die Aktion einer Person zu, setzt ein Datum, macht Verzögerungen sichtbar, erfasst Wiederholungen. Aber wenn dieser Mechanismus innerhalb des Unternehmens nicht zu einer "rechenschaftspflichtigen" Struktur wird, geht auch die Stärke der Software verloren. Deshalb produziert dieselbe Software in verschiedenen Unternehmen unterschiedliche Ergebnisse.

Ein weiteres praktisches Problem bei Softwareinvestitionen in der Türkiye ist die Erwartung "maximales Erscheinungsbild mit minimalem Aufwand". Einige Unternehmen wollen AGS nicht wirklich verbessern, sondern nach außen gut aussehen. Hier kommt wieder die Auditpsychologie ins Spiel. Bei diesem Ansatz wird Software nicht zu einem Kontrollmechanismus, sondern zu einem Schaufenster. Schaufensterorientierte Nutzung bietet kurzfristig Komfort; aber mittelfristig kehren dieselben Risiken vergrößert zurück. Denn Risiko schaut nicht auf das Schaufenster. Arbeitsunfälle schauen nicht auf das Schaufenster. Regulierungsprozesse und Gerichtsverfahren schauen nicht auf das Schaufenster. Jede Struktur, die sich nicht der Feldrealität stellt, wird nach einer Weile zu Kosten.

Daher ist eine AGS-Softwareinvestition nicht nur Technologie, sondern eine Managemententscheidung. Die Kultur des Unternehmens, sein Blick auf das Feld, sein Ansatz zu Aktionen und der Wert, den es der Verantwortung beimisst, bestimmen das Schicksal dieser Investition. Einige Unternehmen in der Türkiye sind bereit für diese Transformation und nutzen Software wirklich als Managementwerkzeug. Andere befinden sich noch in der "Dokument"-Phase. In dieser Phase kann das Unternehmen sagen "wir haben es benutzt", aber es kann nicht sagen "wir haben uns transformiert".

Transformation geschieht nicht an einem Tag. Reifung im AGS erfolgt durch die Veränderung der Gewohnheiten vor Ort im Laufe der Zeit. Diese Veränderung beschleunigt sich, wenn die richtige Struktur aufgebaut wird. Aber die richtige Struktur erfordert das richtige Ziel, die richtige Eigenverantwortung und einen nachhaltigen Nachverfolgungsmechanismus.

Softwareinvestitionen im AGS liefern möglicherweise nicht in jedem Unternehmen dieselben Ergebnisse. Der Grund dafür ist nicht die Stärke der Software; es ist die Transformationskapazität des Unternehmens. Software managt Risiken nicht für das Unternehmen. Software macht das Risikomanagement des Unternehmens möglich. Der wahre Wert entsteht, wenn das Unternehmen das Feld und die Verantwortung übernimmt.

Der EGEROBOT ISG-SIS®-Ansatz wird daher nicht nur als "Softwarenutzung" positioniert; er basiert auf nachhaltigem Systemaufbau. Es wird angestrebt, dass Risiken zu Aktionen werden, Aktionen geschlossen werden, Verzögerungen sichtbar werden, Wiederholungen erfasst werden und das Unternehmensgedächtnis im Unternehmen bleibt. So wird AGS nicht verwaltet, um sich auf den Audittag vorzubereiten, sondern um an jedem Tag des Jahres zu funktionieren.

Unternehmen in der Türkiye, die echte Transformation im AGS wollen, wissen: Es geht nicht darum, Berichte zu bekommen, sondern das Feld zu verändern. EGEROBOT ISG-SIS® ist für Unternehmen, die genau diese Transformation aufbauen wollen; ein Kontrollsystem, das Technologie, Methodik und Beratung zusammenbringt. Das Ziel ist nicht, das Unternehmen zu belasten; es ist, dem Unternehmen Kontrollkraft zu geben. Ein Unternehmen mit Kontrollkraft arbeitet nicht nur beim Audit, sondern jeden Tag sicherer und nachhaltiger.