Vielleicht der häufigste Reflex im Bereich Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz in der Türkiye ist der Satz „erst mal durchlavieren". Produktionsdruck, Terminsorgen, Personalmangel, aufgeschobene Wartung, Subunternehmerverkehr, Kostensensibilität... Diese Begründungen werden vor Ort so häufig wiederholt, dass Risiken ab einem bestimmten Punkt aufhören, „zu managende Probleme" zu sein, und als „Natur der Arbeit" wahrgenommen werden. Der kritischste Bruch im AGS geschieht genau hier: Risiko normalisiert sich.

Risiko wird jedoch gefährlicher, sobald es normalisiert ist. Denn nicht die Existenz des Risikos, sondern das Gewöhnen an das Leben mit dem Risiko vergrößert den Unfall. Die meisten Arbeitsunfälle in der Türkiye entstehen nicht aus „unbekannten" Risiken; sie entstehen aus bekannten, aber aufgeschobenen, bekannten, aber ignorierten, bekannten, aber „durchlavierten" Risiken. Eine heute klein erscheinende Abweichung verwandelt sich morgen in einen schweren Kostenposten. Darüber hinaus sind diese Kosten nicht nur Geldstrafen oder Entschädigungen; es ist eine Zerstörungskette, die sich von Produktionsverlust bis Reputationsverlust, von Gerichtsverfahren bis zum Verbrauch der Managementenergie erstreckt.

Dieser Artikel behandelt aus der Perspektive der Feldrealität und Regulierung, warum die „durchlavierte" AGS-Praxis in der Türkiye verbreitet ist, wie Risiko zu Kosten wird und ob es möglich ist, diese Transformation in einem frühen Stadium zu stoppen.

„Durchlavieren" wird oft missverstanden. Einige Unternehmen sehen Durchlavieren als eine Art Pragmatismus, schnelle Lösungsfindung oder Flexibilität. Aus AGS-Sicht bedeutet Durchlavieren jedoch die Schwäche des Kontrollmechanismus. Denn wenn Risiken im AGS aufgeschoben werden, verschwinden sie nicht; sie häufen sich an. Angehäuftes Risiko erhöht nicht nur die Unfallwahrscheinlichkeit, sondern vergrößert auch die Kosten, die entstehen, wenn der Unfall eintritt.

Vor Ort hört man sehr oft diesen Satz: „Es war jahrelang so, nichts ist passiert." Dieser Satz bietet dem Unternehmen kurzfristige Erleichterung. Aber er bedeutet gleichzeitig: Das Risiko wird nicht kontrolliert, sondern dem Zufall überlassen. Der Zufall mag den Unfall bis jetzt verhindert haben; aber der Zufall ist kein System. Solange kein System aufgebaut wird, produziert das Risiko im Laufe der Zeit größere Kosten.

Der Prozess der Umwandlung von Risiko in Kosten beginnt normalerweise still. Zum Beispiel wird die Produktion fortgesetzt, obwohl die Maschinenschutzvorrichtung fehlt. Denn Sie wollen nicht anhalten. Nach einer Weile akzeptiert der Bediener es als „normal", diese Maschine ohne Schutzvorrichtung zu benutzen. Dann macht der neu angekommene Mitarbeiter die gleiche Arbeit auf die gleiche Weise. In dieser Kette wird die Abweichung nicht mehr ein persönlicher Fehler, sondern ein Arbeitsstandard. Ab diesem Punkt, wenn ein Unfall passiert, lautet die Frage nicht „wer hat einen Fehler gemacht"; die Frage ist „wie ist dieser Fehler zum Standard geworden". Dies ist der Punkt, an dem die Kosten wachsen.

Wenn ein Arbeitsunfall in der Türkiye passiert, ist die Last, mit der das Unternehmen konfrontiert ist, nicht nur eine Geldstrafe. Zunächst stoppt oder verlangsamt sich die Produktion. Das Management geht in den Panikmodus. Die Angst vor Audits beginnt. Dokumente werden überprüft. Die Mitarbeiter werden unruhig. Es entsteht Arbeitskraftverlust. Die interne Energie des Unternehmens fließt nicht mehr in die Produktion, sondern ins „Krisenmanagement".

Bei Arbeitsunfällen treten in der Praxis der Türkiye Mechanismen wie Staatsanwaltschaftsverfahren, Sachverständigenprüfungen, forensische Berichte, Berichte der Arbeitsinspektion in Kraft. Das Hauptkriterium ist hier, ob der Arbeitgeber seine Sorgfaltspflicht erfüllt hat. War das Risiko bekannt? Wurde es gemeldet? Wurde eine Aktion ergriffen? Wurde der Abschluss verfolgt? Gab es wiederkehrende Risiken?

Bei durchlavierten Risiken ist das Problem: Das Risiko war bereits bekannt. Oft ist es in den Bericht eingegangen, wurde fotografiert, der Experte hat es festgestellt und gemeldet. Aber es wurde nicht verfolgt. An diesem Punkt sind die Risikokosten nicht nur Unfallkosten; es sind auch rechtliche Kosten, die erschwert werden, weil das Unternehmen so erscheint, als hätte es „trotz Kenntnis keine Maßnahmen ergriffen". Diese Situation kann über die administrative Geldstrafe hinausgehen und die Position des Unternehmens in Gerichtsverfahren schwächen.

Eine weitere Dimension der Umwandlung von Risiko in Kosten in der Türkiye sind die Reputationskosten. Besonders für Unternehmenskunden steht die Sicherheit der Mitarbeiter jetzt in direktem Zusammenhang mit Lieferkettenbeziehungen und der Arbeitgebermarke. Wenn ein Unfall passiert, ist das Unternehmen nicht nur intern, sondern auch extern betroffen. Subunternehmer werden vorsichtig, es wird schwieriger, Mitarbeiter zu finden, einige Kunden behandeln Lieferanten, die sie als riskant ansehen, härter.

Ein weiterer Faktor, der die Kosten im AGS erhöht, ist das Problem des „verlorenen Lernens". Wenn das Unternehmen Risiken nicht systematisch überwacht, wiederholt es dieselben Fehler. Diese Wiederholungen produzieren kontinuierliche Kosten. Wenn ein Unternehmen dieselbe Abweichung fünfmal feststellt und nichts unternimmt; ist das nicht nur Risiko, sondern Managementkosten. Denn jede wiederkehrende Abweichung bedeutet: Expertenzeit, Berichtszeit, Auditzeit, Feldzeit. Das senkt die Unternehmenseffizienz.

Die Umwandlung von Risiko in Kosten geschieht normalerweise nicht „auf einmal". Sie wächst langsam. Aber wenn das Ergebnis kommt, kommt es schwer. Das ist genau die Realität, die viele Unternehmen in der Türkiye erleben. Es wird lange durchlaviert, dann platzen eines Tages die Kosten. Wenn dieser Tag kommt, werden außerdem einfache Maßnahmen, die in der Vergangenheit hätten ergriffen werden können, teurer.

Daher ist das eigentliche Problem im AGS nicht die Risikoerkennung; es ist Kontrolle und Kontinuität. Die Umwandlung von Risiko in Aktion, der Abschluss von Aktionen, die Sichtbarkeit von Wiederholungen, das Vorlegen von Verzögerungen vor dem Management und der Aufbau des eigenen Gedächtnisses durch das Unternehmen... Das ist der echte Mechanismus, der verhindert, dass Risiko zu Kosten wird.

EGEROBOT ISG-SIS® ist darauf ausgelegt, diesen Mechanismus aufzubauen. Das Ziel ist nicht, das Unternehmen bei der Dokumentenproduktion schneller zu machen; es ist, die Entsprechung von Risiken vor Ort handhabbar zu machen. Die Verknüpfung von Abweichungen mit Aktionen, die Klärung von Verantwortlichkeiten, die Sichtbarkeit nicht abgeschlossener Arbeiten als Verzögerung und Wiederholung; verwandelt die „Es geht schon"-Kultur in ein nachhaltiges Kontrollsystem. Wenn diese Transformation stattfindet, steht das Unternehmen auf der Seite, die Unfälle verhindert, nicht auf der Seite, die auf Unfälle wartet.