In den letzten Jahren ist "digitale Transformation" in der Türkiye zur gemeinsamen Sprache fast aller Branchen geworden. Unternehmen implementieren ERP, setzen E-Rechnungssysteme in Betrieb, verlagern Gehaltsabrechnungsprozesse in die Automatisierung, nutzen CRM und steigern ihre Effizienz mit Produktionsplanungssoftware. Diese Investitionen sind natürlich wertvoll. Denn Digitalisierung ist nicht nur eine technologische Innovation; sie ist die Veränderung der Art und Weise, wie Unternehmensentscheidungen getroffen werden. Es gibt jedoch eine häufig anzutreffende Realität vor Ort: Wenn ein Unternehmen seine Finanzen, seinen Vertrieb und seine Produktion digitalisiert, aber AGS-Prozesse immer noch über Papier, Excel und Ordner verwaltet, ist die digitale Transformation in Wirklichkeit nicht abgeschlossen.

Diese Aussage ist nicht dazu gedacht, eine Behauptung aufzustellen, sondern eine praktische Beobachtung, die aus der Arbeitskultur der Türkiye stammt, zu betonen. AGS ist die Feldrealität des Unternehmens. Es ist ein Bereich, der mit Menschen, Verhalten, Maschinen, Produktionsdruck und direkter rechtlicher Verantwortung in Berührung kommt. Wenn AGS analog bleibt, bedeutet dies, dass der kritischste Risikobereich des Unternehmens analog bleibt. Daher reicht es nicht aus, nur auf die Buchhaltungs- oder Vertriebsseite zu schauen, um die Qualität der digitalen Transformation zu messen; man muss schauen, wie das Risikomanagement vor Ort durchgeführt wird.

Dieser Artikel analysiert, warum AGS-Prozesse in der Türkiye immer noch auf dem Papier laufen, was das für die digitale Transformation bedeutet und warum der Anspruch der "Unternehmensdigitalisierung" ohne AGS-Software unvollständig bleibt.

Das grundlegendste Ziel der digitalen Transformation ist es, Daten in einen Unternehmenswert zu verwandeln, indem die Art und Weise, wie das Unternehmen Entscheidungen trifft, verändert wird. In digitalisierten Unternehmen leben Informationen nicht in Personen, sondern in Systemen. Das Unternehmensgedächtnis wird nicht in Dateien auf dem Computer eines Mitarbeiters gespeichert, sondern innerhalb von Prozessen. So wird das Unternehmen weniger von Personalwechseln oder organisatorischen Schwankungen beeinflusst. Anstelle der Frage "Wer wusste es?" wird die Frage "Was zeigt das System?" gestellt.

Auf der AGS-Seite ist das Bild in der Türkiye oft das Gegenteil. Die Risikobewertung wird durchgeführt, befindet sich aber in einer separaten Datei. Schulungsunterlagen werden an einem anderen Ort aufbewahrt. Auditprotokolle befinden sich in verschiedenen Ordnern. Aktionslisten sind oft eine Tabelle in Excel, und es ist nicht einmal klar, wer sie aktualisiert hat. FAGS-Berichte gehen in E-Mail-Ketten verloren. Diese verstreute Struktur verwandelt AGS-Informationen nicht in Unternehmensgedächtnis; sie verwandelt sie in ein "Archiv". Ein Archiv ist jedoch kein Management. Management ist die Fähigkeit, Entscheidungen auf der Grundlage aktueller Daten zu treffen.

Genau an diesem Punkt ist Digitalisierung nicht nur "Papier in PDF umwandeln". Digitalisierung ist die Verknüpfung von Risiko, Aktion und Verantwortung miteinander. Wenn ein Risiko erkannt wird, sollte dokumentiert werden, in welcher Abteilung und mit welcher Aktivität es zusammenhängt; dieses Risiko sollte mit einer Aktion verknüpft werden; der Verantwortliche für die Aktion sollte bestimmt werden; eine Frist sollte gesetzt werden; Verzögerungen sollten sichtbar sein; Wiederholungen sollten überwacht werden und als Entscheidungsdaten vor das Management kommen. Der schwache Punkt von AGS in der Türkiye liegt genau hier: Nachverfolgung. Es gibt Dokumente, aber keine Nachverfolgung. Es gibt Schulungen, aber keine Verhaltensänderung. Es gibt Risiken, aber die Anzahl der abgeschlossenen Aktionen ist gering.

Wenn AGS-Prozesse nicht digitalisiert werden, ist der größte Verlust des Unternehmens die "Präventions"-Kapazität. Denn Prävention bedeutet, die Signale des Risikos lesen zu können, bevor das Risiko eintritt. Und das können Sie nur mit Daten tun. Zum Beispiel, wenn dieselbe Abweichung jeden Monat in derselben Abteilung geschrieben wird, ist das ein "Wiederholungssignal". Wenn Aktionen ständig verzögert werden, ist das ein "Eigenverantwortungssignal". Wenn dieselben Verhaltensverstöße trotz Schulungen weitergehen, ist das ein "Wirksamkeitssignal". Diese Signale werden in analogen Systemen entweder unsichtbar oder werden zu spät bemerkt. Die meisten Unfälle in der Türkiye entstehen auch aus der Ansammlung "unsichtbarer Wiederholungen".

Ein weiteres Element, das die Auswirkungen der Digitalisierung auf der AGS-Seite verstärkt, ist das Arbeitsrecht und die Verantwortungsdimension. Wenn in der Türkiye ein Arbeitsunfall passiert, bleibt der Prozess nicht nur auf der Ebene "Gibt es ein Dokument?". Fragen wie: War das Risiko bekannt, wurde gewarnt, wiederholte es sich, wurden Maßnahmen ergriffen, hat das Management nachverfolgt? kommen ins Spiel. Besonders das Nichtschließen wiederkehrender Risiken kann die Position des Unternehmens in Gerichtsverfahren schwächen. Denn hier kommt nicht nur Fahrlässigkeit, sondern auch Kontrollschwäche zum Vorschein. Unternehmen ohne Kontrollmechanismus zahlen oft den teuersten Preis nach dem Unfall: Produktionsstopp, Auditdruck, Gerichtsverfahren, Entschädigungsrisiko, Reputationsverlust und Erschöpfung der Managementzeit.

Das FAGS-Modell in der Türkiye macht diesen Digitalisierungsbedarf auch sichtbarer. Die Zusammenarbeit mit einem FAGS bietet dem Unternehmen Dienstleistungen; produziert jedoch nicht automatisch Unternehmensgedächtnis. FAGS-Berichte können wertvoll sein, aber die Auswirkungen der Berichte vor Ort hängen von der Eigenverantwortung des Unternehmens ab. Wenn beim Wechsel des FAGS das System auf Null zurückgesetzt wird, wenn beim Wechsel des Experten die Risikosprache sich ändert und dieselben Abweichungen sich jahrelang wiederholen; ist das Problem hier nicht die Existenz des Dienstes, sondern das Fehlen einer unternehmensinternen Kontrollarchitektur. Digitalisierung stärkt diese Architektur. Denn sie macht das Gedächtnis personenunabhängig und verwandelt den Bericht in Aktion.

Die digitale Transformation eines Unternehmens ist nicht nur die Digitalisierung von Büroprozessen. Digitale Transformation ist auch die Digitalisierung der Bereiche, in denen das Unternehmen seine Risiken managt. AGS ist der Bereich, in dem das Risiko am deutlichsten und am teuersten ist. Daher ist es schwer zu sagen, dass die digitale Transformation eines Unternehmens abgeschlossen ist, wenn die AGS-Prozesse nicht digitalisiert wurden. Denn wenn AGS analog bleibt, bleibt die Kontrolle analog, das Unternehmensgedächtnis bleibt schwach und Risiken leben weiterhin auf dem "Es geht schon"-Niveau.

Der EGEROBOT ISG-SIS®-Ansatz konzentriert sich darauf, AGS von einer Dokumentenproduktionsaktivität in ein echtes Kontrollsystem zu verwandeln. Er baut eine Struktur auf, die Risiken und Abweichungen mit Aktionen verknüpft, den Verantwortungs- und Nachverfolgungsmechanismus sichtbar macht, Verzögerungen zum Management bringt und wiederkehrende Risiken als Trend zeigt. So hört AGS auf, eine Akte zu sein, die von Audit zu Audit vorbereitet wird; es wird zum Managementsystem des Unternehmens, das jeden Tag lebt.

Viele Unternehmen in der Türkiye meinen, wenn sie "Wir wollen AGS digitalisieren" sagen, eigentlich: "Lasst uns nicht mehr durchlavieren." Dieser Satz ist sehr wertvoll. Denn Digitalisierung ist keine Prestigeinvestition, sondern eine Kontrollinvestition. EGEROBOT ISG-SIS® existiert genau dafür: als ein System, das das Feld berührt, gesetzeskonform ist, das Unternehmensgedächtnis erweitert und das Risikomanagement stärkt.