Türkiye’de iş sağlığı ve güvenliği alanında çalışan profesyonellerin önemli bir kısmı, mesleğe başladığında iyi niyetli bir hedef taşır: işletmede düzen kurmak. Riskleri sistematik şekilde yönetmek, kazaları azaltmak, sahada güvenli davranışı kalıcı hale getirmek ve İSG’yi kurumsal kültürün parçası haline getirmek. Bu hedef doğru bir hedeftir; çünkü İSG’nin gerçek anlamı budur. Ancak sahada birkaç yıl çalışan neredeyse her uzman, aynı cümleyi farklı biçimlerde kurar: “Biz burada sistem kuramıyoruz.”

Bu cümle, uzmanların bilgi eksikliğini anlatmaz. Türkiye’de uzmanların önemli bir bölümü teknik olarak yeterlidir; mevzuatı bilir, riskleri doğru analiz eder, sahayı okur, tehlikeyi görür. Sistem kuramamasının nedeni çoğu zaman bilgi değil, yapı problemidir. Yani İSG profesyoneli, sistem kurmak için gereken yetki, zaman, organizasyonel destek ve takip mekanizmasından yoksundur. Türkiye pratiğinde uzman, çoğu zaman “sistemi kuran” değil; “belgeyi yetiştiren”, “denetimi toparlayan”, “kaza olunca rapor yazan” kişi haline gelir.

Bu yazı, Türkiye’de İSG profesyonellerinin neden sistem kuramadığını; bunun arkasındaki yönetim, kültür ve organizasyon gerçeklerini; OSGB modelinin etkisini ve çözümün nasıl bir kontrol mimarisinden geçtiğini analiz eder.

Sistem kurmak, süreklilik isteyen bir iştir. Süreklilik ise dört şey gerektirir: yetki, zaman, sahiplik ve takip. Türkiye’de İSG profesyonellerinin sistem kuramamasının temel nedeni, bu dört unsurun aynı anda sağlanamamasıdır.

Önce yetkiden başlayalım. Türkiye’de birçok işletmede İSG uzmanı teknik otorite olarak görülür ama idari otorite olarak görülmez. Yani uzman “doğruyu söyleyebilir” ama “doğruyu yaptırabilir” konumda değildir. Bu durum sahada çok net yaşanır. Uzman uygunsuzluğu tespit eder, rapora yazar, hatta defalarca uyarır. Fakat üretim baskısı ağırsa, bakım birimi yoğun ise, taşeron ilişkileri dağınıksa; uzman önerdiği aksiyonların kapanmasını sağlamakta zorlanır. Çünkü aksiyonların kapanması, bir işletmede üretim düzenini etkileyen kararlar gerektirir. Uzmanın bu kararları verecek yetkisi yoktur. Dolayısıyla uzman sistem kurmak yerine, sistem kurulamayan ortamın raporunu tutan kişi haline gelir.

İkinci mesele zamandır. Türkiye’de OSGB modelinde çalışan uzmanların en büyük problemi, hizmet verilen firma sayısıdır. Sahada birçok uzman aynı gün içinde farklı işletmelere gitmek zorundadır. Bu tempo, sistem kurmayı imkânsız hale getirir. Çünkü sistem kurmak “ayda bir rapor yazmak” değildir. Sistem kurmak, bir önceki tespitlerin kapanmasını doğrulamak, tekrar eden riskleri analiz etmek, davranış değişimini izlemek ve yönetim kararlarına veri taşımaktır. Bu süreçlerin hiçbiri kısa ziyaretlerle kurulamaz. Türkiye’de OSGB modeli çoğu zaman uzmanı “rapor üreticisi”ne çevirir. Bu uzmanların kişisel hatası değildir; modelin sınırıdır.

Üçüncü mesele sahipliktir. Türkiye’de birçok işletme İSG’yi outsource ettiği için içerde sahiplik zayıflar. İşletme şunu düşünür: “Uzman geliyor, o takip eder.” Oysa uzman takip edebilir ama uygulamayı işletme yapar. İşletmede iç sahiplik olmadığında uzman yalnız kalır. Uyarılarını iletir ama karşılığı olmaz.

Bu noktada uzman, işverenle çatışma yaşamak istemez. Çünkü geçim kaygısı, işini koruma ihtiyacı, sektördeki güç dengesi gibi faktörler devreye girer. Türkiye’de İSG profesyonelleri çoğu zaman çok iyi bilir ki “fazla zorlayan uzman” etiketlenirse işini kaybedebilir. Bu durum özellikle outsource modelde daha görünürdür. Böyle bir iklimde sistem kurulamaz; çünkü sistem, çatışma değil disiplin üretir ama disiplin de yönetim desteği olmadan kurulamaz.

Dördüncü unsur ise takip mekanizmasıdır. Bu, en kritik noktadır. Türkiye’de birçok işletmede İSG’nin gerçek problemi “tespit” değil, “kapanma”dır. Uygunsuzluklar doğru tespit edilir. Hatta her ay tekrar tekrar tespit edilir. Ama kapanmaz. Uzman bunu bilir, raporda tekrar yazar. Bir süre sonra raporun değeri düşer. Çünkü rapor tekrar eder. Tekrar eden rapor, işletmede “zaten her ay aynı şey yazılıyor” hissi üretir. Bu his, sistemin öldüğü andır. Çünkü İSG sistemi tekrarları azaltır; tekrarları büyüten yapı sistem değildir.

Takip mekanizmasının eksikliğinde uzman iki seçenekle karşı karşıya kalır: ya sürekli aynı uygunsuzluğu yazarak “kâğıt üzerinde kendini güvenceye alır” ya da “daha yumuşatarak” yazıp kurumla ilişkiyi korur. Türkiye’de birçok uzman bu ikilemde sıkışır. Bu sıkışma, İSG’nin kağıt üzerinde kalmasının en önemli nedenlerinden biridir. Uzman sistem kurmak ister ama sistemin asıl parçaları — karar, yatırım, disiplin — uzmanın elinde değildir.

Türkiye’de İSG profesyonelleri çoğu zaman sistem kuramaz; çünkü sistem kurmak için gereken yetki, zaman, sahiplik ve takip mekanizması aynı anda yoktur. Uzman bilgi sahibidir ama karar verici değildir. Sahaya gider ama sürekliliği sağlayamaz. Uyarır ama yaptırım gücü sınırlıdır. Tespit eder ama kapanmayı tek başına garantileyemez. Bu nedenle İSG profesyoneli, sahada sistem kurmaktan çok “sistemsizliğin raporunu tutan” kişiye dönüşebilir.

Bu döngüyü kırmanın yolu, İSG’yi bireysel çabadan çıkarıp kurumsal kontrol mimarisine taşımaktır. Risklerin aksiyona bağlanması, sorumlulukların netleşmesi, kapanmanın doğrulanması, tekrarların analiz edilmesi ve yönetimin bu veriye göre karar alması; sistemin temelidir.

EGEROBOT İSG-SİS® bu noktada İSG profesyoneline gerçek güç kazandırır. Uzmanın sahadaki tespitlerini takip edilebilir aksiyonlara çevirir, sorumluluk zincirini görünür kılar, gecikmeleri yönetim ekranına taşır ve tekrar eden riskleri trend olarak ortaya koyar. Böylece uzman “yalnızca yazan” değil, “sistemi işleten” kişi haline gelir. Türkiye’de İSG’nin sürdürülebilir hale gelmesi, uzmanların yalnız bırakılmamasıyla mümkündür.