L'intérêt pour les logiciels SST en Türkiye a nettement augmenté ces dernières années. La raison la plus importante est que la charge réglementaire devient de plus en plus visible et que les problèmes rencontrés sur le terrain ont atteint un point où ils ne peuvent plus être contrôlés avec des dossiers et Excel. Les modes de travail multi-sites, la densité des sous-traitants, le rythme de production, le turnover du personnel, la pression des audits et la perte de mémoire organisationnelle poussent de nombreuses entreprises à digitaliser leurs processus SST. Cette demande est tout à fait naturelle et dans la bonne direction. Parce que la SST n'est pas un domaine qui peut être porté "en faisant avec" ; un système doit être établi.

Cependant, une autre réalité est aussi visible sur le terrain : Le même logiciel crée une transformation sérieuse dans une entreprise tandis qu'il peut rester seulement au niveau de "l'utilisation d'écran" dans une autre. C'est-à-dire que les deux entreprises achètent le logiciel, les deux obtiennent des rapports, les deux produisent des documents ; mais l'une réduit vraiment les risques sur le terrain, l'autre continue à vivre les mêmes problèmes. Cette différence ne vient souvent pas du logiciel, mais de l'approche de l'organisation.

Cet article analyse pourquoi l'investissement logiciel en SST ne produit pas les mêmes résultats dans chaque organisation ; à travers les pratiques effectives et la culture de travail en Türkiye. Il révèle également comment les entreprises dépassent l'illusion "nous avons acheté le logiciel, c'est fait" et dans quelles conditions la transformation digitale commence vraiment.

Il y a une erreur fréquemment commise dans les investissements logiciels d'entreprise en Türkiye : Voir le logiciel comme un outil qui fera le travail à la place de l'organisation. Or le logiciel est un outil qui renforce le mécanisme de décision et de suivi de l'organisation ; il ne prend pas de responsabilité à la place de l'organisation. En SST cette erreur est plus grande. Parce qu'une partie des entreprises mène déjà la SST avec un service externe, elles ont donc la perception "L'SSTI fait ce travail". Cette perception fait que l'investissement logiciel commence aussi avec de mauvaises attentes. Certaines entreprises attendent ceci du logiciel : "Qu'il produise les documents automatiquement, qu'on les présente à l'audit, que le processus soit fermé." Cette attente contredit la nature de la SST. Parce qu'en SST, produire des documents n'est pas le résultat, c'est le début. Le résultat est la réduction du risque sur le terrain.

Le succès de la transformation digitale en SST dépend de la capacité de l'organisation à faire face à sa réalité. Le problème le plus courant sur le terrain n'est pas que les risques ne soient pas connus ; c'est que les risques sont reportés bien qu'ils soient connus. Les entreprises tombent souvent dans le réflexe "pour l'instant on fait avec" en raison du rythme de production et de la pression des coûts. Ce réflexe se normalise avec le temps. Après un certain temps, l'organisation accepte les mêmes risques comme "ce qui doit être". Cette acceptation diminue la valeur du logiciel. Parce que le logiciel rend les risques visibles. La visibilité nécessite décision et action. Si l'organisation ne veut pas prendre d'action, le logiciel produit seulement un tableau "visible mais inchangé". Dans ce cas, le logiciel n'est pas en échec ; c'est l'organisation qui n'est pas prête pour la transformation.

Un autre point critique en Türkiye est la participation de la direction. Le système SST ne fonctionne pas seul par les efforts des experts ou des départements sur le terrain. L'employeur ou la haute direction doit prendre des décisions qui affectent le terrain. Approuver l'investissement de protection machine, organiser les processus de maintenance, établir la discipline des sous-traitants, changer la méthode de travail, rendre le plan de production sûr... Ceux-ci commencent par le rapport de l'expert mais se terminent par la décision de la direction. Si la direction ne fait pas partie de ce processus, le mécanisme de suivi du logiciel se heurte aussi à un mur à un moment donné. C'est la raison fondamentale pour laquelle de nombreuses entreprises en Türkiye n'obtiennent pas de rendement du logiciel : Le logiciel "suit", mais la décision "ne sort pas".

Un autre sujet important est l'appropriation organisationnelle. En SST, il faut clarifier à qui appartiennent les actions. L'un des plus grands problèmes en Türkiye est que les actions restent en suspens. La non-conformité est vue, rapportée, photographiée ; mais la question "qui va clôturer ?" n'est pas clarifiée. Même si elle est clarifiée, on ne suit pas si elle est clôturée ou non. À ce stade, la puissance du logiciel SST entre en jeu : il lie l'action à une personne, met une date, rend le retard visible, capture les répétitions. Cependant, si ce mécanisme ne se transforme pas en structure "qui demande des comptes" au sein de l'organisation, la puissance du logiciel est aussi gaspillée. C'est pourquoi le même logiciel produit des résultats différents dans différentes entreprises.

Un autre problème pratique lié à l'investissement logiciel en Türkiye est l'attente de "maximum d'apparence avec minimum d'effort". Certaines organisations ne veulent pas vraiment améliorer la SST, mais paraître correctes à l'extérieur. La psychologie de l'audit entre à nouveau en jeu ici. Dans cette approche, le logiciel devient non pas un mécanisme de contrôle, mais une vitrine. L'utilisation orientée vitrine rassure à court terme ; mais à moyen terme, les mêmes risques reviennent en grandissant. Parce que le risque ne regarde pas la vitrine. L'accident du travail ne regarde pas la vitrine. Les processus réglementaires et judiciaires ne regardent pas la vitrine. Toute structure qui ne fait pas face à la réalité du terrain se transforme après un certain temps en coût.

C'est pourquoi l'investissement en logiciel SST n'est pas seulement une technologie, c'est une décision de gestion. La culture de l'organisation, sa vision du terrain, son approche de l'action et la valeur qu'elle donne à la responsabilité déterminent le destin de cet investissement. En Türkiye, certaines entreprises sont prêtes pour cette transformation et utilisent vraiment le logiciel comme un outil de gestion. D'autres sont encore à l'étape "document". À cette étape, il est possible pour l'organisation de dire "nous avons utilisé" le logiciel, mais il n'est pas possible de dire "nous nous sommes transformés".

La transformation ne se fait pas en un jour. La maturation en SST se fait avec le changement des habitudes sur le terrain au fil du temps. Ce changement s'accélère aussi quand la bonne structure est établie. Mais la bonne structure nécessite le bon objectif, la bonne appropriation et un mécanisme de suivi durable.

L'investissement logiciel en SST peut ne pas donner les mêmes résultats dans chaque organisation. La raison n'est pas la puissance du logiciel ; c'est la capacité de transformation de l'organisation. Le logiciel ne gère pas le risque à la place de l'organisation. Le logiciel rend possible la gestion des risques par l'organisation. La vraie valeur émerge avec l'appropriation du terrain et de la responsabilité par l'organisation.

C'est pourquoi l'approche EGEROBOT ISG-SIS® ne se positionne pas seulement comme "une utilisation de logiciel" ; elle se base sur l'établissement d'un système durable. L'objectif est que les risques se transforment en actions, que les actions soient clôturées, que les retards soient visibles, que les répétitions soient capturées et que la mémoire organisationnelle reste à l'intérieur de l'entreprise. Ainsi la SST est gérée non pas pour se préparer au jour de l'audit, mais pour fonctionner chaque jour de l'année.

Les organisations qui veulent une vraie transformation en SST en Türkiye savent ceci : la question n'est pas d'obtenir des rapports, c'est de changer le terrain. EGEROBOT ISG-SIS® est un système de contrôle qui réunit technologie, méthodologie et conseil pour les entreprises qui veulent établir exactement cette transformation. L'objectif n'est pas de fatiguer l'entreprise ; c'est de donner à l'entreprise le pouvoir de contrôle. L'organisation qui a le pouvoir de contrôle travaille de manière plus sûre et plus durable non seulement lors de l'audit, mais chaque jour.